第四讲 如何成为优秀的管理者.ppt

第四讲 如何成为优秀的管理者 一、管理者及其分类 二、管理者的基本职责 三、管理者的基本素质 四、管理者的思维方式 五、如何做一个优秀的管理者 案例：合作为何出现裂痕？ 背景资料：孙明和周军是高中同学及好友，大学毕业后两人分别在不同的企业工作了几年，工作业绩很好并当上部门经理。后来两人决定各出资50%创办一家合成化工厂，孙明负责技术和产品开发，周军负责企业经营管理。第一年实现销售收入50万，利税12万；随后5年，销售收入从50万增加到5000多万，利税从12万增加到3000多万，企业完成了原始积累进入二次创业时期。 个人资料： 孙明，性格内向，不爱多说话，动手能力强，喜欢钻研，学习成绩优异，大学学习化学专业，毕业后在一家大型国有药厂从事研发工作，后来担任研发部经理。 周军，性格开朗，兴趣广泛，喜好结交朋友，大学学习企业管理专业，毕业后在一家私营企业人力资源部工作，后来担任总经理助理。 裂痕的出现 最初几年，两人在企业某些经营决策也有一些分歧和争执，但为企业的发展两人之间保持着良好的合作关系，以至于外人认为他们是兄弟俩办厂。 随着企业的发展，双方心底已经产生了隔阂，流露在朋友、家人和私下的交谈中。 两人的分歧 孙明认为：企业取得好的效益主要是自己产品开发的好，周军不能把荣誉都归于他自己，况且现在管理上还有问题： 待遇提高了而员工积极性不如以前； 团结奉献精神不见了，铺张浪费、互相攀比、部门主义、推卸责任、互不配合；考评流于形式、不能奖优罚劣和提高业绩； 质量问题经常出现，顾客投诉没有减少，员工培训花钱不少但效果较差，以至于员工逃课、请假不断，最后不能进行； 企业制定了很多制度，也经过大家讨论认可，但实际执行中，周军常以特殊情况为由，不按规章制度处理，导致下面一有人违反制度就找周军说情，最后制度成了一纸空文流于形式。 两人的分歧 周军认为：孙明总认为企业发展主要靠他的技术和产品，事实上，没有他带着销售部门的人跑市场，哪能取得这么快的发展。自己身为总经理，社会交际难免，尽管得到一些荣誉也是代表企业，孙明太斤斤计较。 在管理上，自己没少花心思： （1）组建专门职能管理部门； （2）聘请相应管理咨询公司进行组织机构调整； （3）制定部门职能和岗位责任说明书； （4）为调动员工积极性，增加了员工平均薪资； （5）参照国外公司做法，对员工实行了定期的全面考评； （6）建立质量管理体系，通过ISO90000认证，明确了各项工作业务流程和记录表； （7）建立每月一次员工培训制度，扩大员工视野、提高员工素质。 应该说自己非常重视管理，花费不少精力，一般公司加强管理的措施本公司基本都作了。至于为什么没有能够取得预期的效果，他也不清楚，可能管理本来就需要持续完善。 对于不照章办事的问题，周军认为实际上是两人对待规章制度的看法不同，孙明认为应照章处理，周军认为规章制度是一种管理手段，有特殊情况就应该酌情处理，所以自己在工作中出现特殊情况时就不按规章制度做，这也是很正常的。 周军最后的结论：孙明表面上对自己工作有意见，实质上可能是不愿意自己当总经理，他想自己一个人干。 问题分析 两人性格不同、专业背景不同； 管理无效，效率欠缺，效益不好； 管理的控制职能没有发挥； 到底怎样看待规章制度？（能不能违反？违反了应该怎样处理？） 你是孙明，应该怎样改变局面？ 你是周军，又该怎样做？ 组织人员最主要的分工有两类：操作者和管理者 操作者（Operator）——在组织中直接从事具体业务的人，其主要职责是做好组织分派的具体操作性事务。 管理者（Manager）——在组织中指挥他人完成具体任务的人，虽然有时也做一些具体操作事务，但其主要职责是指挥下属开展工作。 要发挥群体的力量就需要管理者。 管理者的任务 确定组织目标，制定相应的行动方案； 分配各项工作，协调工作中可能出现的各类问题； 检查各项工作的进展情况，纠正可能出现的偏差； 不断针对新情况提出新的方案。 管理者的角色 人际关系方面：1、形象代言人；2、领导者；3、联络者； 信息传递方面：4、信息监听者；5、信息传播者；6、组织发言人； 决策制定方面：7、企业家；8、矛盾排除者；9、资源分配者；10、谈判者。 ——明茨伯格的管理者角色理论 亨利·明茨伯格，加拿大人，当代伟大的管理学家，经理学派创始人，1973年出版 《经理工作的性质》(又译为《管理工作的本质》）一书揭示了管理者如何工作的实质。 管理者的职责 德鲁克的观点： 管理者必须承担两项任务： （1）创造出大于各部分总和的真正整体； （2）协调每个决策和行动的长远需求和眼前需求； 管理者的五项工作： （1）设定目标 （2