精细化班组创建2009(2天版).ppt

;;精细化、和谐化基层班组建设 --迎接成本竞争“寒冬时代”的挑战 ;第一节 电力行业的使命变革与“严冬”挑战 第二节 优秀基层班组的精细化观念 第三节 创建基层精细化团队 第四节 精细化班组导向与考核 ;班组长“三难”; ;盲目追逐世界500强的反思？;清洁化生产 （环境成本上升）;成本中心思想 售价=;为世界 作贡献;一方水土养一方人：成本双刃剑！ ---地大物博的中国人 ---中国航天事业腾飞、汶川地震抗  震救灾、北京奥运成功的启示 ---英国、美国汽车行业的悲剧 ---一穷二白的日本人 ---精益求精、呆板的德国人;世界能源危机及全球金融危机的启示;小组讨论：关注生产过程中的隐性成本？;隐性成本; ;电力企业班组长３大优势;电力行业班组管理普遍现状（３???３轻）; ;;;;示例：治具操作防呆法;示例：物品定置管理; ; ;所有事故都是可以防止的!杜邦（20世纪40年代）;千里之堤、溃于蚁穴！;案例分享：1）某电力企业安全操作作业指导书优点：图文并茂、危险点分析与预防措施、作业过程监督不足：来历、版本管理欠缺;案例分享：1）某电力企业危险预想、危险点识别与反事故演习活动;案例分享：1）某电力企业调度班QC活动2）某变电站第一种工作票安全措施改进;现场安全管理新思路：从“人防”到“技防” ---放放心心上班、平平安安回家; 管理理念一：简捷、简捷、再简捷!→→准确实现、避免偏差 复杂的事情简单化、简单的事情重复化、重复的事情固定化 管理体系流程化 管理标准显在化 管理方法可视化 目视化管理与防错作业法（简单了才能做快、作准！） ;精益-节流的成本观念（Process Cost） ;海尔斜坡理论：逆水行舟、不进则退;?? 理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的。 日本的持续改进是过程导向思维方式，而西方人是创新和结果导向思维方式，创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的。 不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、必威体育精装版生产技术） 注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃 不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调以全员的努力、士气、沟通、自主、自律等实现的常识性、低成本改进 人人可以参与，真正体现“以人为本”;日本的理论：“眼高”与“手低”;信心:相信这些改善活动会带给你好处决心:下定决心 赶快去做,不要犹疑不决耐心:要永远持续做下去,成果自然呈现关心:对员工表露你的关怀及重视之意爱心:多用鼓励的方式来鼓舞员工士气;班组长工作的意识：合格班组长与卓越班组长的差别？; ; 团队的诀窍 群居 分工明确 协同作战;班组长的常见类型：技术骨干型、班组领头羊;类型;3类团队的管理诀窍;意愿; ;意愿;;根据人格类型激励;指挥型员工的激励（孙悟空）---放手授权，但不能撒手不管;智力型员工的激励（孙悟空）---感化胜过填鸭;情绪型员工的激励（林黛玉）---察言观色、勤于沟通;工兵型员工的激励（沙和尚）---耐心指导、刻意表彰; ;工作指挥棒;步调一致;;SMART、5W2H---好的计划是成功的一半; ;案例分享：1）严谨的工作计划与跟踪2）完善、全面、图文并茂的工作总结报告（一切用数据说话）;标准化流程（SOP）---任务明确、职责途径清晰保障无偏差;及时监督与反馈;;全员传达、认识统一、集思广益---步调一致奔目标;部下培养是干部的工作内容之一。 部门培养的常用途径有：; ; ;OPL;案例分享：1）某电力企业班组“每日一题”、“每周一题”活动;OJT的准备工作;OJT技能辅导的一般流程;案例分享：1）某电力企业岗位培训年度计划;思考;绩效考核只是手段，不是目的;对绩效考核中常见做法的思考;绩效管理流程图;绩效面谈是业绩管理的关键环节;（一）面谈前准备 主管：1、员工做得如何； 2、是否达到当初目标； 3、回顾工作，如参加的培训； 4、初步业绩评估； 5、员工可能出现的分歧； 6、考虑员工发展。 员工：1、对照目标总结成绩； 2、明确不足； 3、针对性地提出今后打算。;（二）面谈