六典型质量管理方法.pptVIP

一、 六西格玛管理由来与发展二、六西格玛概念三、 6σ 与TQM/ISO9000/ERP四、 六西格玛管理组织与实施五、 DMAIC 方法与工具六、 DMAIC案例分析 一、六西格玛管理的由来与发展 6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法 6 Sigma管理是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式 6 Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。  （二）6σ管理的特点 1、以顾客满意为关注焦点——CTO 2、以项目为驱动力——项目管理 3、强调对业绩和过程的度量——CSI/COPQ 4、注重事实和数据——DPO/DPMO 5、提供了业绩改进方法——DMAIC 6、强调骨干队伍建设——倡导者/黑带大师/ 黑带/绿带 7、实现对产品和流程的突破性质量改进  σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。  三、6σ与TQM/ISO9000/ERP 2、六西格玛基础结构 3、改进路线图(DMAIC) * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上) 有效、系统、一致、整合、创新 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。 过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。 战略和运作 目标 理解卓越绩效模式之七： 不一致：1+12 一致：1+1=2 整合：1+12 分数 结果 0%或5% 没有报告结果，或结果很差。(Le) 没有显示趋势的数据，或大多为不良的趋势。(T) 没有对比性信息。(C) 在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的任何方面，均没有报告结果。(I) 10%,15%,20%或25% 结果很少，在少数方面有一些早期的良好绩效水平。(Le) 有一些显示趋势的数据，其中部分呈不良的趋势。(T) 没有或极少对比性信息。(C) 在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的少数方面，报告了结果。(I) 30%,35%,40%或45% 在对该评分条款要求重要的一些方面，有良好的绩效水平。(Le) 有一些显示趋势的数据，其中多半呈有利的趋势。(T) 处于获得对比性信息的早期阶段。(C) 在对于达成组织使命、愿景和战略目标重要的多数方面，报告了结果。(I) 评分指南（成熟矩阵）－结果 分数 结果 50%,55%,60%或65% 在该评分条款要求重要的大多数方面，有良好的绩效水平。(Le) 在对达成组织使命、愿景和战略目标重要的方面，呈有利的趋势。 (T) 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，部分指标具有良好的相对绩效水平。(C) 结果对应了大多数关键的顾客、市场、过程要求。(I) 70%,75%,80%或85% 在对该评分条款要求重要的大多数方面，有良好到卓越的绩效水平。(Le) 在对达成使命、愿景和战略目标重要的大多数方面，呈可持续的有利趋势。(T) 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，多数乃至大多数指标具有非常好的绩效水平。(C) 结果对应了大多数关键的顾客、市场、过程和战略实施计划的要求。(I) 90%，95%或100% 在对该评条款要求重要的大多数方面，有卓越的绩效水平。(Le) 在对达成使命、愿景和战略目标重要的所有方面，呈可持续的有利趋势。(T) 在多数方面都表明处于行业领导地位和标杆水准。(C) 结果完全对应了关键的顾客、市场、过程和战略实施计划要求。 (I) 定性评语：波多里奇汉堡包 观察到的事实 实例 由此会有什么结果 引自申请材料 对照关键因素、标准和基本理念来推论 如何和为什么： 实例和图表 基于标准：申请者所做或没做的 第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略； 4.7.5 组织治理和社会责任结果 第二天：4.3 顾客与市场；4.7.1 顾客与市场的结果； 4.7.2 财务结果；4.4 资源；4.7.3 资源结果； 第三天：4.5 过程管理；4.7.4 过程有效性结果； 4.6 测量、分析与改进 第四天