服务企业组织结构.doc

第11章 服务企业组织结构 本章导读 与一般组织结构相比，服务组织结构具有其独特之处。服务组织的形态由结构、流程、关系与界限3个要素组成。服务组织中，营销、生产和人力资源这3个职能之间的联系更加紧密，也更容易产生冲突。在缺乏强大营销传统的服务企业中，服务营销组织的建立更加困难。本章首先介绍了服务组织的构成，其次分析了服务组织中营销职能的实施，最后提供了如何建立一流服务组织的思路。 关键概念 服务组织结构 服务营销组织 服务组织变革 不同的服务企业有不同的生产规模和范围，因此需要匹配不同的服务组织结构和形态。作为服务企业的管理人员，非常有必要了解服务组织的构成，这样才能选择合适的服务组织形态(service organizational form)，保障服务价值传递的有效进行。 11.1 服务组织的构成 服务组织的形态由结构(structure)、流程(process)、关系与界限(relation and border)这3个要素组成1，如图11.1所示。对于一个服务组织来说，这3个要素都很重要。但是，随着时间和环境的变化，各个要素的相对重要性会有所不同。 图11.1 服务组织的构成 11.1.1 结构 服务组织结构是指服务组织中正式确定的使工作任务得以分解、组织和协调的框架体系。显然，众多服务组织不可能以完全相同的方式来架构，只有20名员工的服务企业的组织结构决不会与拥有200名员工的服务企业的组织结构相同。即使是同等规模的服务组织其结构也未必相同。 服务组织结构一般有以下几种类型。 1．简单结构 所谓简单结构(simple structure)，即是一种低制度部门化、宽管理幅度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计2。具有简单结构的服务组织，通常被个人控制，组织的形态也是以个人所能建立与维系的关系(包括组织内部与外部关系)和非正式流程为主。以杰克·古尔德男士用品店为例，其简单的组织结构如图11.2所示3。 图11.2 杰克·古尔德男士用品店的简单结构 简单结构是小服务企业通常采用的结构类型。在简单结构的服务企业中，所有者往往承担大部分管理责任，几乎没有管理责任的分工——即使管理者不只一人(所有者可能有个合伙人或助手)，一般也不明确规定谁负责干什么。因此，这种结构类型的主要优点是快速、灵活、维持成本低，主要缺点是服务组织只有在一定的规模以下才能有效运转，一旦超过一定规模，一个人将难当重任，而且有过度依赖个人的风险。 2．职能结构 职能结构(functional structure)是根据服务组织所开展的主要活动(如生产、财务、市场营销、人力资源和信息管理等)划分的，亦称U型组织。职能结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。图11.3勾画了一个典型的职能性服务组织结构。这种结构类型是那些规模较小，或是服务产品类型较少的公司通常采用的结构类型4，而且在多分部结构的服务公司里，各分部也有可能分设不同的职能部门。 图11.3 职能结构 图11.3总结了职能结构隐含的优缺点，其优势体现在：服务企业内部政策、工作程序和职责规范清晰明确，管理权力高度集中，高级管理层可以对运营活动有更好的控制5；在已有的专业化生产上容易实现规模经济。但是，随着服务组织的扩大和内部多元化的增强，其弱点也体现出来：高层管理者可能被日常运营琐事所埋没，或者仅仅依靠他们的专业技能而不是战略眼光来处理问题——在快速变革的商业环境中，这些依赖扎实技能的管理者既无法体察整体战略的需要，也无法作出协调一致的快速反应；同时，业务流程孤立，没有人对整个服务产品或整体客户群负责，对各职能专家的专业知识进行整和也很困难6。 3．矩阵结构 矩阵制(matrix)组织是为了改进职能制组织横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门结构上，例如组成一个专门的业态(项目)小组去从事新业态开发工作，在研究、设计、试验、经营各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调各有关部门的活动，保证任务的完成。矩阵结构是一种流行的组织设计方案，在广告代理商、航空公司、医院、政府、大学、管理咨询公司、娱乐公司等组织中，都可以见到矩阵组织结构的存在7。 表11-1是一个工商管理学院的矩阵结构图8。会计学、行政管理、财务管理等这些学术级别属于职能型单位，而本科教学、硕士培养、博士培养等属于具体项目。这样矩阵组织中的成员就具有双重任务——职能部门的任务与项目(或服务产品)的任务。例如，一位负责教授本科会计学的教师，就处于本科生部主任和会计系主任的双重领导之下。 表11-1 一个工商管理学院的矩阵结构图 项目 学术级别 本科教