沃尔玛收购好又多.ppt

投资创造企业价值 ——从收购好又多角度剖析沃尔玛的竞争力 By: 戴婷 蔡映虹 王彦翔 刘苏寅 美国沃尔玛公司作为世界上最大的零售企业，以年销售收入2189.12亿美元荣登2001年《财富》杂志评出的美国及世界500强企业的第一把交椅，它集中体现了跨国零售企业的核心竞争优势。2006年进行全球战略，把中国作为亚洲重点战略对象，为扩大中国市场选择了好又多进行横向兼并。 前 言 一.沃尔玛收购好又多事件回顾 二.沃尔玛收购好又多的原因 三.并购的整合 四. 并购的利弊分析 目 录——投资创造价值 一.沃尔玛收购好又多事件回顾 1.1沃尔玛收购好又多事件回顾 收购股权： 2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格购得好又多35%的股权，同时向其他股东提供3.76亿美元贷款，换取了另外30%股份的表决权。 交易延期： 从2009年初开始，沃尔玛开始对好又多的门店进行全面改造 ，截至11年5月底收购好又多剩余的股份。 当前： 原定于5月26日完成的沃尔玛收购好又多一事再度延期。 二.沃尔玛收购好又多的原因 沃尔玛 1 2 4 沃尔玛方面 获得特殊资产 谋求经营的协同效应 谋求管理的协同效应 3 谋求财务的协同效应 土地资源的稀缺有限，致使近几年各大城市的房地产行业出现供不应求、价格飞涨的紧俏行市，城市商业区的地域限制，核心商业区店铺的有限性和市场容量导致了零售大店门店资源的紧缺。好又多在中国的店铺众多，超过百家，收购非常有利于沃尔玛扩大在中国的市场份额，并且在沃尔玛一直未能进入的广州市场，好又多重点经营。好又多已有的门店有利于沃尔玛迅速补充完善中国地区的布局，扩大可控制的门店总数，便于发挥沃尔玛在美国本土有效实施的规模优势和低价策略。 由于经济的互补性及规模经济，两个或两个以上的企业合并后可提高其生产经营活动的效率。沃尔玛和好又多的联合，是同行业的优加优组合，零售行业的市场潜力较大，强强联手的目的是扩大市场份额，使优势更突出。 企业合并能提高整体的财务能力，或者是通过盈亏相抵或获得使用优惠税率的资格等手段合理避税，实现财务价值 好又多是市场潜力大管理不够到位的企业，沃尔玛收购合并后用自身先进的管理制度协调支撑其发展，将良好的制度移植到好又多。 沃尔玛 沃尔玛方面 获得特殊资产 如降低代理成本、谋求市场份额效应、管理层利益驱动、获取买卖利益等原因。 选择收购好又多的其他优势有： １）供应商优势：好又多的供应商规模是发展沃尔玛采购的一个可使用平台； ２）物流、信息系统优势：沃尔玛拥有先进的物流和信息优势，门店数量大幅增多，易于发挥规模经济的优势； ３）市场运作优势：好又多是台湾企业，在大陆的运作左右逢源，门店数量比较多，经营规模也比较大，市场运作在大陆比较成功。 其他方面 1. 2. 资金紧张 管理混乱 3. 竞争激烈 急剧扩张致使资金链紧张 大股东无意进一步增加投资 管理混乱导致信用危机 连续两年供应商满意度调查国内连锁30强中均排名靠后 好又多非直营店比例较大，许多门店产权复杂 管理比较混乱，致使好又多总体利润更趋微薄 不超过48小时，物流成本占销售额 1.3% 好又多出售的原因 三，并购的整合 并购整合，就是并购双方在并购战略目标的驱动下，通过 采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融 合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程 。 并购 整合 财务制度体系 组织管理 企业文化 1 2 4 人力资源 3 财务制度 统一好又多的财务制度体系、会计核算体系。 财务上的集权和分权制度重新统一规划，以确定不同等级的管理人员的审批权限和决策权限。 组织管理 沃尔玛取得好又多控制权之后，外加人事变动，加大力度整合好又多品牌和沃尔玛品牌，推行文化理念。 人力资源 在重视人情味的中国，适当调整沃尔玛领导层频繁变化的情况。稳定员工的情绪，利于长期稳定健康发展。 企业文化 文化差异是造成并购失败的主要原因。将沃尔玛崇尚工业流水线式和注重标准化的流程的企业文化与具有中国特色，相对灵活的台资企业融合。 四.并购的利弊分析 4.1 店铺的扩张 4.2 沃尔玛本土化 4.3 内部控制 沃尔玛在中国 4.1 店铺扩张 目前家乐福在中国47个城市开设了182家大型综超，沃尔玛门店数量已达219家，一旦收购好又多成功，沃尔玛将在门店数量上绝对领先家乐福。 1. 2. 3. 4. 继昆明和长春山姆会员店业态调整后，深圳山姆会员店的搬迁，标志着沃尔玛中国在经营方式上由风靡美国的山姆会员店向更适合中国消费者需求的大卖场转变。 4.2 沃尔玛本土化 北京宣武门购物广场的高调开张也再次展示了沃尔玛开始摒弃“农村包围城市”的美国模式，开始了“挺进市区”的中国特色战略。 针对沃尔玛先进的信息系统和高效