海尔国际化进程研究.ppt

目录 海尔简介 海尔国际化进程简介 海尔的人力资源管理 海尔与华为的国际化经营对比 思考与学习 海尔简介 在全球员工超过6万人 世界白色家电第一品牌， 29个制造基地 8个综合研发中心 19个海外贸易公司 全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元 企业简介 1984年创立于中国青岛 家电 通讯 家居 生物 软件 产业构成 物流 金融 旅游 房地产 生物医疗设备 IT 电器部品 数字家庭 发展战略创新的四个阶段 海尔的国际化进程简介 海尔为什么要提出全面实施国际化战略 一、起步阶段（1933－1956年） 1 2 3 如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！ 不是狼来了，而是狼群来了 原来中国企业的发展比较快，不是你的能力强，而是市场空间大 海尔如何潜心打造国际化的企业 国际化 服务的国际化 管理的国际化 品牌的国际化 管理的国际化 管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。 除企业里每个人要成为SBU外，作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构，即一个开放的系统。主要对着三个方面：1.对着企业的上游，就是企业的分供方。2.对着企业的下游，也就是我们的客户，我们就是他的分供方。3.对着我们的竞争对手。 创造员工忠诚度 SBU是英文Strategic Business Unit的缩写，中文直译为战略业务单位，亦可译为事业部。 SBU是一种管理机制，是利益兑现趋向的管理方式，以利益和员工工作结果挂钩。SBU使更多的利益与员工工作结果挂钩. SBU使每个员工都代表着公司去和公司的竞争对手去竞争。 海尔认为，SUB就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者，每个人都具有企业家创新的精神。只有这样，集团的战略才会落实 到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现，企业才能生生不息，无往而不胜。 ?服务的国际化 它应该从两个角度来理解： 第一个是整体的系统，第二个是零距离。 作为一个企业，所有的有形的方面都可以用钱买来，全世界最好的设备，你有钱就可以获得，全世界最好的技术，只要有钱也可以买到，全世界最好的人才，只要你肯花大价肯定可以挖过来，没有你买不到的。唯有用户资源你买不到，因为那是用户的心，你花了多少钱做广告，做到最后他不愿听你的，不愿认同你，你都没办法。这也和企业发展有一个正比关系，谁拥有用户资源多，谁的竞争力就强。但这个用户资源怎样可以得到呢，没有别的办法，只有通过国际化的服务才可以得到。 创造用户忠诚度 品牌不是天生的，也不是自然而然形成的，它必须通过人类的相关努力才能实现。可以说，品牌是 企业国际化道路上的风帆，是企业在国际市场上的外衣。企业以什么样的形象展示给全球、如何展示得更好，这关系到能否得到国际市场的认可，能否整合更多资 源，能否更顺利的推进国际化。 中国企业要想做实国内市场、做强国外市场的制约性因素还很多，张瑞敏认为其中最主要的因素就是品牌形象支持不足，对 市场难以形成实质性拉动。所以企业只有拥有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。 品牌的国际化 海尔认为：品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。 创造国际竞争力 事业部制 子集团制 海尔抛弃事业部制转向子集团制 2007年6月27日，海尔集团实施了一场暴风骤雨式的组织架构大改革，集团旗下数千亿元资产和50000名员工被卷入这场历史上规模最大的重组和整合中。 调整的原则是以产品运营模式为核心,重组现有集团下属各个事业部,同时砍掉一些赢利状况不佳的产品部门,以提高运营效率,进而执行其全球化品牌战略。这家中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结构为企业注入新的活力。 1.家电行业的竞争格局已经发生了变化。 2.全球化品牌战略的实施要求有更灵活的组织结构来支撑，体现了战略决定结构这一理论。 1 2 3 实施“海豚式”升迁，为人才成功打下坚实的基础 “三工”轮换，促进员工的不断进步 下道工序就是用户，激发员工的责任感 海尔的人力资源制度 海尔的人力资源策略 用人策略 变相马为赛马 斜坡球体人才发展论 海尔用人策略：两大理论 每一个人都是在斜坡上上行的球体，惰性的危害最大 斜坡球体人才发展论 变相马为赛马 企业不缺人才，人力资源管理的关键是激发员工内在潜能 赛马 Click to edit title style海尔的立体 海尔的立体人才培训体系 海尔的价值观念培训 海尔的多种培训形式 海尔的个人生涯培训 海尔大学 M1 M2 M4 M3 封闭、排斥 “合金”文化 从海尔高管辞职看海尔人力资源的国际化