管理项目管理心得.ppt

项目管理心得 任栋 2010-05 项目的要素 质量 进度 范围 成本 整个项目管理的过程主要都是围绕这几个要素做文章，对项目细节的了解和掌控决定项目成败，要做白盒的项目管理 项目启动与计划 里程碑计划 ? 主要的项目时间点设定，作为整体项目进度的指引性计划。很可能在产品需求明确前就制定，主要依据软件工程的自然周期排定 明确需求（功能范围）? 除功能性需求外，非功能性需求同样重要，但往往被忽视或轻视 定义过程（流程范围）? 开发模型、阶段交付物（及其粒度、质量、频率等，确定完成标准）、裁剪（原则是不影响质量，或有其它替代手段保证） 工作量评估 ? 明确项目的功能范围和流程范围后，根据组织级能力基线、历史数据、以及考虑重用模块（有质量依据、加快进度）等，准确估算工作量和各项工程周期 WBS分解 ? 以以上几项为输入制定，原则上每项任务粒度不超过5人日（分级：系统、子系统、模块、子模块等；文档：编写、发出review、评审会、修改、入基线等；coding：技术验证、框架编写、逻辑实现、UT case、stub/mock、code review等；测试：测试方案、用例、冒烟、功能测试、性能测试、兼容性测试、稳定性测试、bug review及验证、回归测试、测试报告等），粒度尽量细化的原因是便于跟踪和控制，且准确性较高 项目启动与计划（续） 详细项目进度计划 ? 做WBS分解后的任务，分配给相关资源，设定开始、结束时间以及依赖关系（在进度安排时，要注意合理的任务并行策略，即便对于存在依赖关系的任务，也可在一定程度上并行） 资源计划 ? 人员、设备、网络环境、软件license的数量和到位时间安排，对项目进度有直接影响 沟通计划 ? 项目启动会、周例会、状态review会、里程碑决策、变更决策、项目合作沟通会、上线会议、项目总结会安排等，同时利用好邮件列表，确保项目内、外部沟通渠道的畅通 风险计划 ? 提前识别项目各类风险，明确优先级、严重性、影响、规避措施、负责人和完成时间等，并跟踪各风险的动态变化 配置管理计划 ? 命名规范、版本控制、目录结构、分支及合并策略、提测规范、build策略、环境配置、变更规范等，直接决定开发效率和质量 质量保证计划 ? 项目过程定义的流程和质量审查计划，项目可控的重要保证手段 模板、样例、编码规范 ? 各项工程活动的输入，统一交付标准 过程跟踪和控制 进度掌控 项目进度计划因各team任务交叉混合，且任务较多，不方便跟踪（即便用甘特图），容易遗漏，一般建议从中整理出每周的详细计划，进行跟踪和控制 每周的详细计划中的各项任务，时间周期可能并不是本周一到周五，因此各项任务的本周完成目标一定要制定，以确保对本周任务完成情况的定量检查 对每周任务进度的监控，进展顺利时粒度可放到周，进度压力很大或项目关键阶段粒度需细到天，一般情况下建议以二分法设定监控粒度 进度跟踪中，必须识别项目的关键路径，对关键路径上的任务进度需要特别关注（因其直接影响项目周期），另外，要注意关键路径是动态变化的，要根据变化及时作出调整 对任务完成情况的检查和确认，也是进度跟踪的重要环节。任务完成与否，不能仅凭任务负责人的单方面报告，而必须有明确、客观的交付标准和审查机制（交付物、评审报告、测试报告、度量数据等） 在监控当前任务进度的同时，持续向后看，判断后续任务是否能够提前或者受当前任务进度影响可能造成delay，提前采取措施，保持项目各阶段工作量的饱满 在进度跟踪过程中，发现的问题、障碍、风险等，必须制定相应的解决、规避或升级等跟进活动，并明确负责人、完成时间等，以跟踪项目任务相同的方式对这些活动进行持续跟进，直至解决，形成闭环 对进度要求，从项目启动开始就从严从紧，确定基调，不断给与压力，避免形成松散的风格或delay的惯性，挤压项目中前期的水分，为项目后期争取buffer 在项目各阶段最大化利用已到位资源，降低人员空置率（技术预研、自动化build脚本、自动化测试工具、性能测试方案、稳定性测试方案、安装部署方案、非正式集成、非正式系统测试等） 过程跟踪和控制（续1） 风险和问题应对 进度delay如何追回：降质量？改计划？减范围？加资源？首先必须清楚完成标准，之后判断识别delay的任务剩余的工作内容细节和量化数据，据此相应制定追回策略 判断工作量是否合理：细分并量化，总体工作量和细分后的单位工作量不一定是简单倍数或线性关系，可能会较大幅度降低 不了解技术细节如何对技术方案做判断：邀请技术专家参与，由该技术问题负责人全面讲解技术方案，能否自圆其说，另外，有条件时通过demo论证 资源不足的应对：外包、私活、借调、模块重用、第三方软件、重分配（换人/分担）、串行安排任务等 解