罗宾斯《管理学》第七、九、十一版综合背诵版.docx

第一篇 管理导论第1章 管理与组织导论管理者为什么很重要？在这个复杂的、不确定的、混乱的时代，组织比以往任何时候都更需要管理者的管理技能和能力。管理者对工作的顺利完成至关重要。管理者对组织很重要。谁是管理者？管理者是这样的人，他通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作；可能意味着监管某个员工；可以使协调一个工作团队的活动；管理者可能还要承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务。管理的层次基层管理者：最底层的管理人员，他们管理者非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提 供服务。中层管理者：包括所有处于基层与高层之间的各个管理层次的管理者。高层管理者：负责为整个组织做出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织。管理者在哪里工作？管理者在组织中工作；组织是对人员的一种精心安排，以实现某个具体目标。组织有三项特征：一个明确的目标；由人员组成；一种精细的结构。今天的许多组织，其结构更加开放、灵活，能够对变化做出快速应对。什么是管理管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同他人一起或者通过别人实现组织的目标。协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。管理要确保有效率和有效果地完成组织的工作活动。效率与效果的含义效率：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。解释效率和效果对管理的重要性。 因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。管理职能亨利·法约尔提出管理者从事的五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；当管理者进行计划时，他们设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；当管理者进行组织时，他们决定什么任务将被完成，谁来完成这些任务，这些任务将如何组合，谁向谁汇报，以及将在那里做出决策。领导：指导和激励所有的参与者以及解决冲突；同别人合作并且通过别人去实现目标。当管理者激励下属、帮助解决工作群体内的冲突、影响工作中的个人或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员行为事项时，他们在履行领导职能。控制：监控活动以确保其按计划完成。管理者必须监控和评估工作绩效。实际的绩效必须与预定设定的目标进行比较，如果这些目标没有实现，那么管理者的任务就是使工作重新回到正轨。明茨伯格的管理角色管理角色是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或者表现。人际关系角色涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼节性的和象征性的职责，人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色涉及收集、接受和传播信息，三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色需要做出决定或选择。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。研究证据一般都支持管理者角色的概念－无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上－管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。（明茨伯格进而解释说管理者以三种方式来进行管理：1.通过对行为进行直接管理；2.通过对采取行动的人员进行管理；3.通过推动人们采取行动的信息进行管理）卡茨所主张的管理者的三种基本技能技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识和技能。人际技能：涉及如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心，包括自己单独或者在团队中与其他人和睦相处的能力。拥有良好人际技能的管理者能够从他们的员工那里获得最大产出。他们知道如何沟通、激励、领导、激发热情和获得信任。概念职能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能时，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。管理者的工作是如何变化的？管理者需要应对全球经济和政治的不确定性、不断变化的工作场所、道德事项、安全威胁，以及不断进步的技术。管理者面临的最重要变化：不断变化的技术（数字化）、对组织和管理伦理的更多的强调、更激烈的竞争和不断变化的安全威胁。强调以下三种变化顾客对管理者工作的重要性管理者意识到，在如今竞争激烈的环境中，始终为顾客提供高质量的服务对于组织的生存和成功至关重要，而雇员则是这个方程式中的重