东方航空公司信息化建设运作模式.ppt

TITLE 2010.5 探索东航信息化建设运作模式 中国东方航空公司 首席信息官 蔡阳 2010.5 主要内容 一、走出信息化困境 二、探索信息化建设运作模式 AA, BA, CX, QF信息化建设运作模式 三、东航信息化运作模式 流程、定位、规划、决策、职责 体系、构架、分子公司、文化 一、走出信息化困境 -*- 东航自2004年信息化建设和运维实施外包策略后，IT部门从150人急剧减少 到十几人，集中做信息规划和项目管理 大量技术人员流失，IT部门失去对核心技术与项目的掌控能力 在基础领域投资不足：没有统一的基础构架规划、域管理（Domain Management),、企业门户（Portal)，网络与通信技术陈旧 在营运管理领域没有投资：没有运营监控平台，也没有变更管理 未建立跨应用信息化平台：信息孤岛、构架缺失、数据重复、流程复杂 2009年10月，东航领导层决定重振信息部门 随着原东航通讯部和原上航信息部的加入，东航信息部门从20人发展到200人 二、探索信息化建设运作模式 -*- 百废待兴，信息部领导层考虑的是： 信息部怎样的运作模式才能最大限度地发挥潜力？ 信息部与业务部门怎样合作才能跟上他们井喷式的需求？ 怎样才能最好地发挥市场和供应商的力量？ 分析兄弟及各国航空公司信息化建设运作的先进模式 -信息部门的核心管理 -市场的作用 建立东航信息化建设运作的新模式 三、东航信息化建设模式  ——基于IT价值链的流程 需求管理 供应管理 服务管理 3大管理： 6大功能： 规划 需求 开发 交付 运营 供应商 系统业务负责人 IT系统构架师 业务-IT发展路线图 技术发展路线图 系统业务负责人 业务IT联络员 需求网-需求管理流程 IT 采购流程 开发中心 外包开发团队 开发网-开发管理流程 开发外包管理流程 项目管理中心 业务系统业务负责人 项目网-项 目管理流程 运营中心 运营供应商 ITIL管理制度 IT供应商管理负责人 公司采购部 长期供应商考核制度 IT 采购流程 需建立的制度 需负责的人 -*- IT部门 外包 东航信息部门的定位 信息部门角色的转变：从东航机关到提供服务与创造价值 建设项目的评估和优先排序 管理项目或工程 维护IT基础设施 管理应用构成 商定服务交付的安排 管理厂商 处理人员相关需求 IT定位为服务提供者 IT定位为价值创造者 有机结合业务和IT，创造增量价值 降低技术成本 管理企业风险 实现业务方案交付的可预测性，最大化投资回报 通过企业整合及集成促进和最大化新的价值主张 减少企业范围的业务成本 寻求基于技术的增长战略 挖掘知识产权的潜在收益 实现整合的寻源 分担风险和价值 IT附加价值的增进过程 信息化定位与目标 能力发展 技术型 IT 以低成本方式提供符合需求的服务 应用型 IT 以专业化、流程化的 方式提供优质服务 合作伙伴型 IT 与业务部门共同进行 IT规划、并维持恰当资源和能力支持计划实现 引领型 研究、推荐、并实施可以支持企业战略实施的信息技术方案 成本 价值 IT 管理重点 低 高 灵活性 业务驱动因素：费用控制 企业观点：需要的技术能力 业务部门视 IT 部门为技术提供者，IT 部门的价值以是否可以低成本提供所需的技术来衡量。对 IT 部门的满意度以在指定功能和性能范围内可以降低的成本来考核。不期望 IT 可以参与业务部门的短期和战略规划 业务驱动因素：提高业务部门绩效 企业观点：组织的效率 业务部门视 IT 为应用方案提供者, 其价值为能否通过应用提高运作效益来衡量。成本仍然是重要因素, 但业务部门更看重 IT 能否提供最优服务来改进流程效益。 业务驱动因素：提高市场占有率 企业观点：战略性整合 业务部门视 IT 为合作伙伴, 合作伙伴需展示支持其业务目标的能力 ，价值通过能否在 IT 项目中展示技术、技能、平台、和服务来衡量，参与业务战略理解和提供配合业务战略的 IT 项目规划，并作为对 IT 满意度的衡量因素。 业务驱动因素：行业领导 企业观点：着眼发展的推动伙伴 推动伙伴参与业务战略规划，其价值通过能否建议和实施可以推动创新举措和战略举措实现的信息技术方案的能力来衡量。 2010的改革目标 下一步的改革目标 信息化机构的定位 确定东航集团各级信息技术机构的定位及决策模式 信息化组织结构 设计东航集团信息技术部门的组织机构、核心职能 信息服务交付 确定信息部门接受业务部门需求、提供服务的基本模式 关键信息技术流程 确定东航集团信息技术领域的关键流程要点 信息技术人员 确定信息技术人员的技能要求、考核与激励机制、职业发展路径