中国建设银行基层机构绩效管理.ppt

基层机构绩效管理 交 流 系统的绩效管理体系 建行分支机构的绩效评价体系 案例分析 一、系统的绩效管理体系 绩效的三重性质 多因性 多维性 动态性 绩效=做了什么(实际结果)+能 做什么(预期结果) 摩托罗拉的观点 企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理 摩托罗拉认为绩效管理是： 公司总体人力资源战略的一部分 评价个人绩效的一种方式 重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具 从绩效考核走向绩效管理 绩效考核偏重过去 绩效管理面向未来 关键：理念的变革 绩效管理与绩效考核的差异 绩效管理是一个完整的系统 绩效管理是一个过程，注重过程的管理 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展 绩效考核只是这个系统中的一部分。 绩效考核是一个阶段性总结 绩效考核只是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。 绩效管理与绩效考核的差异 绩效管理有完善的计划、监督和控制的手段及方法 绩效管理注重能力的培养 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系 绩效考核只是提取绩效信息的一个手段 绩效考核只注重成绩的大小 绩效考核则使经理与员工之间站到了对立的两面，距离越来越远 绩效管理流程之一:绩效计划 绩效管理过程的起点 是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程 遵循战略相关性和可测量性原则 双向沟通 重点 以岗位描述（职位分析）为基础 与职涯计划相对接 相对突出KPI（Key Performance Indicator) 重在参与和承诺 IBM的绩效计划 必胜。抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。 执行。强调行动、行动、行动！不要坐而言，必须起而行！ 团队。各不同单位间不许有冲突，决不在顾客面前让顾客产生疑惑。 绩效管理流程之二:绩效辅导 是绩效实施和管理的过程 中间环节，耗时最长，最关键，关系到绩效管理的成败,体现“原义”与“本质” 包括两方面：持续的绩效沟通；绩效信息的收集与分析 绩效沟通 内容：工作情况、肯定、纠正、努力、帮助、外界、调整 方式：正式和非正式 正式：书面报告、定期面谈、小组会、 团队会、咨询和进展回顾 非正式：走动式管理、开放式办公 绩效信息 1. 业绩报告表（ISO9000系列式） 2. 抽查与随访 3. 对照与分析 赋予“资源” 1. 个性化培训 2. 工作内容重组 3. 团队整合等 建行X分行开展绩效辅导 一、提前宣讲指导，引导员工绩效辅导。 二、分析考核结果，出具领导人员诊断报告。 三、开展移动辅导，创新辅导方式。 四、进行问责谈话，推动队伍和谐成长。 五、加大过程监控，确保绩效辅导质量。 1. 价值观 以业绩为中心 2.指标设置 不宜过多，重点明确 3.“三公”流程 公开化与程序化 4.常用考核方法 360度反馈 目标管理(MBO) 关键业绩指标(KPI) 平衡记分卡(BSC) 经济增加值(EVA) KPI 关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥” 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI 符合 80/20 法则 李宁公司KPI 平衡记分卡(BSC) 如果把绩效考核比作投篮, 那么战略就是篮框, 只有瞄准篮框, 得分才有可能。  四维观: 财务 客户 内部流程 学习与成长 1、客户视角（顾客如何看待我们）：时间、质量、性能和服务、成本 2、内在视角（我们必须在何处追求卓越）：满足客户的关键业务流程 3、创新与学习视角（我们能否提高并创造价值）：不断推出新产品、新服务，为顾客创造新价值 4、财务视角（如何支持公司成长和回报股东）：赢利能力、增长率、股东价值 平衡记分卡的四个基本问题 问题一:要使我们的股东满意,我们应达到什么样的财务指标? 问题二:达到我们的财务指标,需要如何 满足客户的价值主张? 问题三:要使我们的股东和客户满意,哪些流程和活动必须表现卓越? 问题四:要达成我们的目标,我们的员工应如何学习和成长? 考核评价：避免落入心理误区 主管在考核评价中，要避免以下倾向： 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效反馈与面谈 绩效改进计划 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研