企业内部培训与外部培训.ppt

企业内部培训与外部培训 内容 摩托罗拉中国公司每年都会有一个总裁和员工的的面对面问答大家济济一堂，可以随便提问。有一次，一位员工问摩托罗拉（中国）公司总裁，马来西亚籍华人赖炳荣：“在摩托罗拉也有一些工作表现差的员工，对待这样的员工我们怎么办呢？”，赖炳荣说：“我们就培训他，帮助他从后进变为先进。” ——引言 由此可见，培训无论对企业还是对员工都意义非凡。 培训： 为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。培训按照其依据的力量分为内部培训和外部培训。 内部培训 含义：内部培训是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程 地位：内部培训是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和不可再生力量。 外部培训 含义：当培训项目含有专业理论方面的问题或前沿的技术问题，或者企业内部不具有符合培训项目要求的培训师，或者出于微妙的考虑最好由第三方出面时，从本企业外部获取的培训资源 。 来源：(1)高等院校的教师； 　 (2)研究机构的专家； 　　 (3)自由职业的专业培训师； 　　 (4)咨询公司的培训顾问； 　　 (5)企业中的管理和技术专家。 内部培训优劣 外部培训优劣 案例：摩托罗拉大学不简单 据了解，将自己的培训部门称之为大学的企业还不多，摩托罗拉就是一个。摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训机构，总部在伊利诺伊州，全球有14个分校，每年教育经费约在1.2亿美元以上，这不亚于我国国内名牌大学全年的教育经费投入。美国政府曾提出，企业用于教育的资金占工资总额的比例不应低于1.5%，而摩托罗拉的比例却高达3.6%。摩托罗拉计算过，在3年内，每投入一美元的培训费就会产生30美元的产值。培训给摩托罗拉带来了巨大的经济效益。 我国许多国企业的老板想将自己的管理人员送到摩托罗拉大学去培训，但摩托罗拉解释：摩托罗拉大学要么培训自己的员工，要么培训合资企业、供应商、分销商、客户及政府要员，因为摩托罗拉大学不以盈利为目的。 基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。 摩托罗拉大学如何培训 　一、培训需求分析　　在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。 二、培训采购与分析　　当客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训咨询和方案。在这些培训方案中，有些现有的课程即可满足事业部的要求，但是有些现有的课程尚不能够或不能够完全满足客户培训的需求。在这种情况下，课程设计部就会介入来采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程以满足公司及事业部发展的实际需求。 三、培训的实施　　一般地，课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理，以及进行核心项目的管理等。 对于摩托罗拉大学所开设的课程，课程运作管理部将负责认证讲课教师。只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。 摩托罗拉大学拥有强大的讲师团队和富有经验的咨询专家队伍。讲师大多来自在摩托罗拉公司长年从事管理工作和担当专业技术骨干的人。 四、培训评估 摩托罗拉将整个培训的评估分为四个水平，即：1：考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。 2：考查学员对课程内容的掌握情况。 3：课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。 4：投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。  现在，摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。长期以来，摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，基于公司各事业部的业务发展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。 案例：农夫山泉的经典培训模式