企业流程再造BRP.ppt

北大纵横管理咨询公司 企业流程再造 导读 BPR的概念 BPR的原则 导读 片面理解BPR的高收益，忽视风险控制 混淆持续改进与再造的关系 强调企业内部效率，忽视客户关系 建立庞大而松散的项目团队组织 忽略有效经营远景与正确目标的制定 忽略作业流程对战略目标的影响 IT技术在BPR的应用失败 导读 组织的三个基座：流程、人员与技术 企业BPR的基本观点 BPR的理论基础 BPR的核心内容 流程的规模与范围 BPR是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改变 BPR的使用对象 BPR对企业管理各方面的含义 实施BPR的必要性 业务流程充足不是一蹴而就的，它是一个系统工程 实施BPR不同于企业信息化建设，信息技术是BPR实施的手段 BPR是实施ERP的前提 BPR成功的关键因素 导读 导读 重组准备步骤 导读 流程的描述：流程图 导读 导读 导读 导读 象限I：力保生存 立即行动 管好风险 高度承诺 象限II：发动准备 不久将启动能 BPR 在能力上投资 象限IV：再造优势 创造新范式 关注业务个案 扩展能力应用 象限III：三思慎行 关注持续改进 宣教活动 冲击区 风险区 危机区 维系区 应该尽快 启动BPR BPR并不紧迫， 应谨慎考虑 通过BPR获得 战略优势的 可能性高 可能冒管理风险 BPR的企业需求与准备程度分析框架 BPR企业的领导 转型式领导的使命和任务 制造变革的紧迫感； 描绘企业未来的蓝图； 客观的认清现实情况； 科学的制定转型政策； 用制度来巩固转型成果。 BPR企业领导的主要特征 自信； 一个远景； 阐明远景的能力； 对远景的坚定信念； 反常规行为； 被认为是变革的代表； 对环境的敏感性。 管理层的工作量分配图 流程小组人员的特性 BPR项目的专业咨询顾问 角色1：具有专业再造知识和方法的顾问； 角色2：具备相关知识并且能够不受企业内部问题所约束、协助实现再造方案的团队成员； 角色3：具有相似业务流程的经验可协助解决企业某类特定问题或者任务的专家； 专业咨询顾问 角色定位 咨询顾问的主要任务 提供再造小组的工作框架 提供相关工具和技巧的“实时”培训 引导团队成员的思维突破历史的局限 推动项目加速前进 顾问在BPR项目中出现的频率与作用 沟通渠道 解决方案 我们的观点 常见问题 概念 重组准备 流程识别 设计流程 组织结构 信息技术 试点与转换 战略流程 Strategic Processes 经营流程 Operational Processes 保障流程 Enabling Processes 宏观流程划分 战略流程：通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发； 经营流程：通过这些流程组织实现其日常功能，例如“赢得”客户、满足客户、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等； 保障流程：为战略流程和经营管理流程顺利实施提供保障的流程，例如：人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。 业务活动 责任人（部门） 开始 业务活动、功能、步骤 责任人或部门（名称、代码） 输入/输出（成果） （文件、报表、报告等） 判断、检验、抉择 继续（下一页） 活动顺序、逻辑关系等 E 结束 找出核心业务流程 找出流程的结果和联系 分析并量化度量现有流程 各活动的工作时间 各活动间的通过时间 任务转手次数 计算机系统数 存在的问题 增值评价和成本评估 对流程重要性进行排序并找出核心业务流程 业务流程诊断 流程的主要问题是什么 影响企业运行效率的主要因素都存在于具体的流程之中，企业必须针对具体问题，分析病因； 问题出在什么地方 为是否有流程本身的混乱造成； 流程之间的关系是否协调； 管理流程与经营流程是否协调一致 企业中的经营流程是企业经营的“硬件”，而管理流程则是“软件”； 管理流程和经营流程相互影响、相互制约，二者之间应具有动态的适应性。 获取客户 客户转移 本地市场 获取定单 调查及处理索赔 人力资源开发 高 低 低 高 A级流程 B级流程 C级流程 D级流程 流程效率（当前状态） 流程划分 各业务流程的优先级分布 利用绩效表现-重要性矩阵寻找切入点 精力集中于此 保持目前绩效 不重要 可能技能过渡 绩效 低 高 重要性 高 低 制个工具可以帮助发现需要改进的领域； 这个工具可以用在组织的各个层次，也可以用于分析顾客的反馈。 利用学习五角星寻找切入点 顾客 咨询顾问 标杆瞄准 员工 供应商 学习 顾客、标杆瞄准、咨询顾问、员工和供应商都可以成为改进流程思路的重要来源； 具体选择那一个来源，要根据具体行业和具体企业具体分析。 标杆瞄准框架 确定流程 界定流程范围和团队 绘制流程图，理解分析流程