动态环境下的经营模式创新.ppt

动态环境下的经营模式创新 报告人：王迎军 E-MAIL：wyingjun@public.tpt.tj.cn 报告内容 一、激变中的经营环境 二、基于价值的经营模式分析 三、重新进行战略定位 四、价值创新 五、再造核心竞争力 六、发动利润推进器 一、激变中的经营环境 我们正处在充满变化的时代，无论是企业的政策与法律环境、经济环境、技术环境，还是社会文化环境，都在发生着持续的、不可逆转的变化，这中动态多变的环境向企业提出了新的战略课题。 近年来，有关动态环境、动态能力、战略弹性等问题的研究已经成为战略管理领域的热点。这里仅向各位汇报一些个人的粗浅认识。 当代竞争的几个特点 美国学者达维尼教授(D’aveni)把当代竞争的特点归纳为： 产品生命周期缩短，技术更新速度加快； 密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势； 竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间则越来越狭窄。 顾客需求层级升级 技术竞争升级 产品更新速度加快 产品平台提升 技术替代威胁加大 技术创新网络的重要性日益显著 国际经济与我国政策的变化 我国经济日益开放，市场化程度不断提高 国际竞争国内化，国内竞争国际化 人民币升值的压力不断增大 小范围调查表明，我国企业领导最关注的是经营环境中政策因素，这种情况终将发生变化 竞争互动升级 竞争互动的节奏加快 竞争对手的反击更为有力 竞争对手的模仿可以很快地瓦解企业已形成的竞争优势 全方位、多层次的竞争取代了简单的价格战 竞争的多层次特征 动态环境的表现 静态环境 影响企业竞争的变量比较少； 各个变量的变化相对比较慢； 竞争优势的可保持性比较高； 制定战略所关注的是保持优势和发挥优势。 动态环境 影响企业竞争的变量大量增加； 变量的变化明显加快； 优势的可保持性降低； 制定战略所关注的重点是战略创新。 竞争优势的本质 竞争优势的本质是顾客价值，也就是顾客从产品中所得到的效用减去顾客为获得这些效用所付出的代价。 如果企业能够为顾客提供更多的价值，其市场地位就会更为稳固。但顾户变得越来越挑剔，他们想得到更多的选择、更好的产品，这股动力将迫使一味维持传统、行为守旧的企业退出市场。 资本运营的最终目的也在于为顾客提供更多的价值。偏离了这条主线，资本运营就将失去意义。 二、基于价值的经营模式分析 顾客界面 核心战略 战略资源 价值网络 公司界限 顾客利益 构造 经营模式创新的内容 经营模式中最具决定性的内容是核心战略和战略资源，而这两项内容的变化又会引起顾客界面和价值网络的变化，而经营模式创新的焦点也应集中于这两项内容。 在有理由继续贯彻既定战略时，顾客界面和价值网络的创新也是实现经营模式创新的方式。 经营模式创新的主线是提升顾客价值。 三、重新进行战略定位 波特：战略定位的重要性 经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争 快速弹性的反应 标杆瞄准以达到最佳业绩 大量资源外取以提高效率 曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的 导致相互破坏性的竞争 在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果 Ikea家具零售商的战略定位 目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； 与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括： 用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息 居室模块设计 备有标准组装配件、包装等仓库 店内婴儿看护 延时服务 Ikea公司活动体系 设限—波特的建议 如果想要抓住所有顾客，提供所有的服务，那根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。 唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。 借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。 有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反，设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。 战略定位需要权衡取舍 原因在于： 公司形象或声誉的不一致性 更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系 最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制 战略定位的类型 基于变化的战略定位：提供一个亚系列的产品； 战略定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求； 基于需求的战略定位：即为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定位的典型例子； 需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的