国内商业银行投资银行业务发展分析.doc

国内商业银行投资银行业务发展分析 第一部分 金融裂变促商业银行转型 一、产业与金融融合不断加深 商业银行传统资产业务是贷款，办理贷款需要抵押或者第三方担保，且贷款受偿权优先，其本意在于隔离产业与金融，从而降低银行风险。从历史来看，银行跨越这一“雷区”就要受到惩罚，两次大的金融危机（1929-1933，2007-2009）中，银行都介入高风险资本市场业务，2009年美国有140家银行倒闭，截止2010年8月24日又有118家美国银行倒闭，而1929年一年中就有超过9000家银行倒闭。 危机时期政府要求银行剥离投行业务，但危机过后，商业银行又想尽办法绕过监管进入资本市场，监管层态度也随之放松。美国在1980年出台了储蓄机构监督和货币控制法案，允许商业银行涉足投资银行；1999年美国又出台《金融服务现代化法案》，彻底放开混业经营。金融危机淡去后，国内市场也一片活跃，融资融券、创业板、股指期货落地，信托、私募迅速成长，商业银行看到新的利润增长点，都纷纷介入资本市场。 产业与金融长期趋势是融合，如果银行固守传统业务，低风险运营的同时，造成金融与产业长期隔离，自然会丧失发展机遇。 二、金融产业链“裂变” 随着资本市场专业化的纵向与横向延伸，传统银行业务以外的金融需求不断上升，而银行的替代机构又不断壮大，旧有金融产业开始断链。资本市场取代银行成为整个金融系统的核心，在零售银行方面，基金公司、保险公司、私人银行等都在与传统银行竞争理财客户；在批发银行方面，财务公司、保理公司、保险公司、养老基金等也都在与传统银行竞争贷款业务；而资本市场的发展、股票融资、债券融资、商业票据的出现则直接减少了企业对贷款的需求。 围绕资本市场崛起了一批新兴金融机构，整个金融系统已变得越来越复杂，而全球化则加剧了这种复杂性，于是产生了金融服务的外包需求，并推动了专业化分工的发展---金融价值链的裂变。 投资银行、信托、保险是最主要的非银行金融服务机构，此外还包括资产管理公司、各种基金以及专业服务机构。 图表 1：金融产业链发生的裂变 资料来源：整理 三、传统业务专业化分工加剧 早期银行提供存贷款服务，由银行将消费者的富余资金贷给企业，经过200多年的发展，银行传统业务不断分化，同时孕育了新的金融服务。 从下图看，对公业务与零售业务都出现了明显的分化，而且这种分化仍在加速进行。传统的银行定位逐步空心化，业务分化的本质是战略转型。专业化的分工使银行经营能力不断上升，而战略转型又进一步推动这一趋势。 图表 2：金融产业链发生的裂变 资料来源：整理 第二部分 花旗金融超市与纽约银行投行转型案例 一、花旗集团----全能战略发展 （一）花旗的“全面”专业化 花旗银行的诞生恰恰是专业化分工的结果，花旗实际上是沿着四条并购主线“组装”起来的——零售银行业务、公司银行业务、融资租赁及其他业务和海外市场业务——而每条线上都汇聚了最著名的专业化公司。 图表 3：花旗业务结构的演化分解 资料来源：整理 20世纪初，纽约国民银行（花旗集团前身）开始积极发展海外业务。到1939年，花旗银行在海外的分支机构已达到100家。1982年底，花旗银行已在94个国家拥有1490余个分支机构，海外机构的资产和收益占花旗银行全部资产和收益的60%。 20世纪20年代花旗银行开始开拓零售银行业务。1921年成立了第一家专对个人服务的分行，1928年成为首家提供个人贷款的商业银行，70年代成为美国VISA卡与万事达卡的最主要发行者之一。花旗集团于2000年11月收购Associates First Capital设于15个国家的共2600家分行，成为全球首屈一指的零售金融企业。 1929年和1930年，花旗银行先后收购了农民信贷与信托公司和纽约美国国民协会银行，在此基础上成立了花旗农民信托公司，1959年花旗农民信托公司改名为第一花旗信托公司（First National City Trust Co.），两年后合并于第一花旗银行，成为其信托部的一个组成部分。 1961年第一花旗银行率先推出了大额可转换定期存单（CD）业务，该业务使花旗银行能够与政府债券竞争资金。 1998年4月6日，花旗公司宣布和旅行者集团合并。1999年，花旗集团与日本第三大证券行日兴证券于日本共组合营企业－日兴所罗门美邦。 图表 4：花旗业务架构 资料来源：公开资料 （二）投行“专业化”----合并旅行者集团 1998年，旅行者集团，连同其旗下雷曼兄弟、索罗门美邦、史密斯?巴尼等众多知名品牌一起并入了新的花旗集团。这次合并涉及1400亿资产成为全球最大的一次合并。 新组成的花旗集团将集中于传统的商业银行业务、消费者信贷、信用卡业务、投资银行业务、证券经营业务、资产管理业务及地产保险和人寿保险等业务。 花旗集团并没有放缓投行发展脚步，紧接着