全面质量管理原则和工作程序.ppt

山东省工会管理干部学院 朱雪丽 （20世纪八十年代西方管理者提出） 顾客满意程度＝ 顾客实际感受－顾客预感期望 海尔的服务定义 1、基本的服务叫交易 2、事后的服务叫补偿 3、创造出感动叫服务 建立持久的顾客关系的关键是创造卓越的顾客价值和顾客满意。 顾客满意取决于产品表现与购买者预期的比较。 满意的顾客更有可能成为忠诚的顾客并为公司带来更大的市场份额。 研究表明，越高水平的顾客满意会引起更高的顾客忠诚，最终使企业获得更好的业绩。 聪明的企业将目标定为取悦顾客，它们仅承诺能够做到的，然后传递超过承诺的价值。 愉悦的顾客不仅会重复购买，而且还会成为“传教士”。 顾客终身价值 斯图在纽约运营着4家高盈利的超级市场。他说，每当他看到一个顾客生气地走出商店，就看到5万美元也跟着飞出去了。 为什么呢？因为他的顾客平均每周花费100美元，一年购物50周，并在这个区域居住十年。 如果这个顾客发生了一次不愉快的购物经历，然后转向另一家超级市场，斯图就损失了5万美元的收入。 如果这个失望的顾客将自己不愉快的购物体验告诉其他顾客，并使其他顾客也抵制该商店，损失将更大。 一个名叫范德维格的比利时地毯商了解到这种情况后，他将指南针稍加改造———不是指向正南正北而是直指圣城麦加，并巧妙地嵌入了地毯。这样一来，穆斯林不论走到哪里，只要找地方把地毯铺上，就可以马上面对麦加，开始祈祷了。新产品一推出，在阿拉伯地区，立即成了抢手货。 现场实例7：惠而浦公司的全球洗衣机 当惠而浦公司对欧洲洗衣机市场进行调研时发现，由于欧洲消费者喜好不同，其洗衣机市场是地区性的。比如，瑞典消费者喜欢电镀洗衣机以对抗当地盐分含量多的空气。英国人喜欢低噪音的洗衣机，而且比起欧洲其他国家，英国人洗衣量也最多。 然而，惠而浦公司的管理层却忽略了上述调研发现，他们认为地区差异被夸大了。惠而浦公司管理层已经决定推出“全球洗衣机”，一种可在任何地方销售的简单型号。 虽然全球洗衣机可以让惠而浦公司减少地区生产平台的数量，然而欧洲市场的严峻竞争却迫使惠而浦公司不得不更加注重消费者的不同需求。 惠而浦公司也认识到，在战略规划中考虑消费者喜好及国别差异的重要性。 员 工 TQM的核心观点 一切为了顾客 一切凭数据说话 一切以预防为主 一切按PDCA循环办事 小福特在接管公司后汲取老亨利的教训，重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司业务，甚至破格聘用了包括后来的美国国防部部长麦克马拉在内的年轻人，经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的繁荣，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。 富于戏剧性的是后来小福特重蹈覆辙，走上了老福特的路，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，使历尽千辛万苦得来的繁荣没有保持很久，公司地位一跌再跌，经营管理每况愈下，最终不得不辞去董事长的职务。 狄罗伦的香蕉 狄罗伦在担任通用汽车雪佛兰工厂的总经理不久，有一次去达拉斯参加一项业务会议。当他到达旅馆后发现公司的人已经送了一大篮水果到他的房间。他看后幽默的说：“咦，怎么没有香蕉呢？” 从此以后通用汽车公司就流行着“狄罗伦”喜欢香蕉的说法，尽管他向人解释那是他随便一说，但是他的汽车、包机、旅馆甚至是会议桌上，总是摆着香蕉。 可见，企业领导的一个行为会 产生多大的作用。 案例6 (三) 原则3—全员参与 1. 组织内的员工受到激励、尽职尽责、勇于参与； 2. 为组织目标的进一步实现而改革、创新； 3. 员工对自身的表现负责； 4. 员工的积极参与并为持续 改进做出贡献。 顾 客 企 业 内部营销 教育训练 团队学习 企业文化 社会营销 社会形象 社会声望 有乐意的员工， 才有满意的顾客，才有得意的企业。 外部营销 服务品质 产品品质 (四) 原则4—过程方法 主张将活动和资源作为过程进行管理。 过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 1. 通过有效地使用资源以降低成本和缩短周期； 2. 获得经过改进、协调一致并可预测的结果； 3. 关注重点和优先的改进机会。 (五) 原则5—管理的系统方法 系统：一群有相互关联的个体组成的群体。 不要头痛医头，脚痛医脚。 注意从根本上解决问题。 1. 过程的整合与协调，可以达到最佳的预期结果； 2. 具有尽力关注关键过程的能力； 3. 使相关方对组织的协调性、有效性和效率建立信心。 (六) 原则6—持续改进 1. 通过改善组织能力创造业绩； 2.