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凭绩效说话 目标、绩效与薪酬管理实务 ——之心得体会 第一章 企业管理变革概述 一、企业管理中存在的两个问题 二、企业管理系统 三、各级管理者工作的侧重点 四、“任务型”与“目标型”企业 一、企业管理中存在的两个问题 执行力薄弱的表现： 管理人员停留在部署任务、提出要求上，至于任务是否完成、要求是否得到贯彻却很少有人问津；制度上了墙，规章成了册，可是我行我素者仍不乏其人；战略规划前景诱人，可是真正付诸实施却并非易事。半途而废者也并不鲜见。 思考： 1、目前公司职工都很忙，是否忙而有效？ 2、 一些实务是否可以超前思考、充分酝酿，从而提高效率，减少资源浪费？ 二、企业管理系统 发展战略规划 该书作者认为企业管理是一个系统，必须进行系统化管理，上述五个板块缺一不可，相互联动，而最为核心的板块是——人力资源管理，即目标管理、绩效管理、薪酬管理。 一般人力资源的书中将人力资源管理分六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。 启示： 对企业来说人力资源是非常重要的，企业的效益来自每个职工创造的价值。要求岗位与人员最大限度的匹配，人尽其才，在其位尽其职。如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力 。 三、各级管理者工作的侧重点 企业各级管理者工作的侧重点 企业高层：发展规划、执行控制 企业中层：目标计划、团队建设 企业基层：计划实现、信息反馈 四、“任务型”与“目标型”企业 回路管理： 拥有从下到下，从下到上的管理体系。如：高层管理者在确定组织使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个人之前，主动征求下属的看法和建议。 思考： 目前公司领导有“回路管理”的做法，但是一些下级有“我没有意见，听领导的”，如果这样的人太多的话，能达到效果吗？ 第二章 目标管理 一、目标管理导入 二、目标管理流程 三、目标的确定 四、目标的分解机分解的效果 五、对已确定目标的清晰表述 六、目标和绩效管理的套表体系 一、目标管理导入 目标管理即企业的一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是一“目标”为指针，管理行为的结束则以 “目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。 完整的、系统化的目标、绩效管理体系包含： 目标管理、认同管理、过程管理、考核管理、 员工管理、强化管理六个部分。 提醒：指标不是战略，指标也不等于计划， 指标更不等同于执行力。 二、目标管理流程 明确并制定企 业的发展战略 三、目标的确定 四、目标的分解机分解的效果 目标分解的工作包括： 分解全公司的总体目标位阶段性目标 把公司目标分解落实到所有部门 部门将分解以后的公司目标分派到岗 各岗位将分解的目标任务予以落实 建议： 公司应当尽快制定并下发今年的目标任务。 目标应尽量量化和质化。 　　 　　 五、对已确定目标的清晰表述 　　　一个企业里面，先要有界定性文件，后有标的性文件，前者先把部门和岗位的工作范围界定下来，后者再具体到员工个人，确定他们做哪些事以及详细的时间限制要求。 目标设定表 确定目标的禁忌用语 加大力度　　努力提升　　高度关注　　全面提高　 　　抓大放小　　大力整改　　积极争取　　全力以赴 　　完善关注　　提高质量　　杜绝漏洞　　确保安全 　　加强沟通　　通力合作　　世界一流　　国际水平　 　　 以上词语在机关公文里十分常见，机关单位的关注要点里也常用，我们个人的工作计划里也不少见。 六、目标和绩效管理的套表体系 愿景工作表 目标过程管理表 目标评估表 第三章 目标认同管理 一、目标认同管理的内容 二、目标认同管理的要求 三、目标认同管理的方法 一、目标认同管理的内容 1、目标承诺过程 假设：工作目标已确定 过程上下级平等的沟通 ： 情形1：双方认同工作目标 结果1：双方承诺责任，进入绩效考 核；双向提出完成目标需要的资源。 情形2：其中一方不认同 结果2：按时终止会谈，安排下次会谈。 2、员工的认同 要获得员工的认同，管理者应该鼓励下属自主地提出目标，以配合上级目标的达成；管理者应以尊重下属的心态来与他们讨论其草案目标，经过反复沟通的过程才能最终制定出理想的目标。员工参与是制定目标的最高原则！自觉的个人承诺是绝