PMBOK指南第五版 十大知识领域常见问题及解决办法.pptxVIP

;;知识领域;一、项目整合管理 1.1、制定项目章程;一、项目整合管理 1.2、制定项目管理计划;一、项目整合管理 1.3、指导与管理项目工作;一、项目整合管理 1.4、监督项目工作;一、项目整合管理 1.5、实施整体变更控制;一、项目整合管理 1.6、结束项目或阶段;整合管理;二、项目范围管理 2.1、规划范围管理;二、项目范围管理 2.2、收集需求;二、项目范围管理 2.3、定义范围;二、项目范围管理 2.4、创建WBS;二、项目范围管理 2.5、确认范围;二、项目范围管理 2.6、控制范围;范围管理;三、项目时间管理 3.1、规划进度管理;三、项目时间管理 3.2、定义活动;三、项目时间管理 3.3、排列活动顺序;三、项目时间管理 3.4、估算活动资源;三、项目时间管理 3.5、估算活动持续时间;三、项目时间管理 3.6、制定进度计划;三、项目时间管理 3.7、控制进度;时间管理;四、项目成本管理 4.1、规划成本管理;四、项目成本管理 4.2、估算成本;四、项目成本管理 4.3、制定预算;四、项目成本管理 4.4、控制成本;成本管理;五、项目质量管理 5.1、规划质量管理;五、项目质量管理 5.2、质量实施保证;五、项目质量管理 5.3、控制质量;质量管理;六、人力资源管理 6.1、规划人力资源管理;六、人力资源管理 6.2、组建项目团队;六、人力资源管理 6.3、建设项目团队;六、人力资源管理 6.4、管理项目团队;人力资源管理;七、项目沟通管理 7.1、规划沟通管理;七、项目沟通管理 7.2、管理沟通;七、项目沟通管理 7.3、控制沟通;沟通管理;八、项目风险管理 8.1、规划风险管理;八、项目风险管理 8.2、识别风险;八、项目风险管理 8.3、实施定性风险分析;八、项目风险管理 8.4、实施定量风险分析;八、项目风险管理 8.5、规划风险应对;八、项目风险管理 8.6、控制风险;风险管理;九、项目采购管理 9.1、规划采购管理;九、项目采购管理 9.2、实施采购;九、项目采购管理 9.3、控制采购;九、项目采购管理 9.4、结束采购;采购管理;十、项目干系人管理 10.1、识别干系人;十、项目干系人管理 10.2、规划干系人管理;十、项目干系人管理 10.3、管理干系人参与;十、项目干系人管理 10.4、控制干系人参与;配置管理;1.成本管理 成本加成本百分比合同=实际成本*（1+费用百分比） 　　成本加固定费合同=实际成本+目标成本*费用百分比 　　成本加奖励合同=实际成本+目标利润（=目标成本*费用百分比）+（目标成本-实际成本）*风险分摊比例 　　固定总价加奖励费合同： 　　计算值=实际成本+目标利润（=目标成本*费用百分比）+（目标成本-实际成本）*风险分摊比例 　　当计算值最高限价时，固定总价加奖励费合同=计算值； 　　当计算值最高限价时，固定总价加奖励费合同=最高限价。 ;2.1三点估算 估算期望值（Te）=（P+4M+O）÷6;3单代号网络图时间参数计算 　　单代号网络图一般要求计算6 个时间参数，通过正推法计算出最早开始时间ES 和最早结束时间EF,通过倒推法计算出最迟结束时间LF 和最迟开始时间LS. 　　最早开始时间ES=紧前工作最早结束时间的最大值。当未规定起点节点（活动、工作）的最早开始时间时，其最早开始时间为0. 　　最早结束时间EF=最早开始时间- 历时 　　最迟结束时间LF=所有紧后工作中最迟开始时间的最小值 　　最迟开始时间LS=最迟结束时间- 历时 　　自由时差=所有紧后工作中最早开???时间最小值- 最早结束时间 　　总时差=最迟开始时间-最早开始时间=最迟结束时间-最早结束时间 ;进度偏差（ SV）=EV-PV，SV0 进度提前 SV0 进度滞后 成本偏差（ CV）=EV-AC，CV0 成本节省 CV0 成本超支 成本绩效指数（ CPI）=EV/AC，CPI1 表示成本节省 CPI1 成本超支 进度绩效指数（ SPI）=EV/PV，SPI1 表示进度提前 SPI1 进度滞后 BAC 基线预算成本：全部工作的预算，不改变成本基准，BAC就不会发生变化。 ETC（Estimated To Complete)完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本 ETC=总的PV-已完成的EV=BAC-EV 。ETC=剩余工作的PV*CPI EAC完工估算，