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XXXXXXXXX股份有限公司;国际、国内企业人力资源管理最佳实践路径;从管理走向信息化的路线;流程文件（流程优化成果）;战略和日常工作存在落差;人力资源管理的价值核心理论;企业参与市场竞争，在战略目标明晰的前提下,必须解决好人才、绩效管理和激励三大方面的关键问题;如何满足组织战略发展所需要的人才;企业人力资源管理中可能存在的一些突出的问题。比如，组织结构可能存在风险点、岗位设置随意、岗位编制不合理、岗位职责不明确、员工职业发展通道不畅等问题;企业绩效管理中几个重点问题;薪酬应有的激励作用未能得到有效发挥;;为保证绩效管理体系的良好运行，企业还需要建立和完善系统的管理基础和管理环境;岗位管理——首先，研究现有组织架构，在此基础上开展各部门岗位梳理;;集团人力资源管控面临的挑战;人力资源管控的建设目标;通过部门职责进行梳理，发现客户组织结构中可能存在的问题;部门职责明确后，通过部门职能与岗位职责分析矩阵检查部门职能分解情况;从以下几方面对现行岗位说明书进行梳理完善，目标是形成规范的岗位说明书和清晰的员工职业发展序列，指导员工日常工作，并为薪酬和绩效体系优化奠定基础;示意;示意;结合岗位职责及任职资格，利用岗位评价工具对岗位价值进行评估，作为确定岗位等级的基础;计算并统计评分结果，根据分值高低进行排序，设计岗位级别矩阵表;建立和完善员工职业生涯管理体系。一方面可以满足员工自我发展的需要；另一方面对公司稳定员工队伍，培养后备人才也十分有利;;依照组织内部不同的职能设置专业序列及职位层级，员工只有符合晋级标准才能达到更高的等级;通过用友项目组与企业内部专家进行研讨，确定每个等级的晋升标准，实现不同层级、不同序列人员的晋升与轮换，保障员工的职业发展;;;绩效指标体系;绩效(Perpormance)是指为了实现组织目标，个人做出的结果和行为。;1）特征性指标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 2）行为性指标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 3）结果性指标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。;对于不同类型的岗位，在考核指标的具体设计上要区别对待;对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重不同;依据职层建立的绩效评价体系;部门绩效 考核结果 强制 比例分布;在考核评价之后，绩效考核结果也做为员工薪酬调整、职位调整和培训的重要依据;能力评估和绩效结果矩阵;员工绩效管理系统全景图;绩效管理重视“承诺”，而非“控制”; 薪酬政策即薪酬体系设计的指导原则与目标，要建立具有内部公平性与外部竞争力的薪酬体系，从而通过薪酬来吸引、留住、激励并奖励员工，以支持公司目标的实现与公司的可持续发展;其次，结合外部市场关注岗位的薪酬数据，合理确定公司内部各薪酬等级的薪酬水平，以解决外部竞争性和内部公平性问题;薪酬调查报告示意;第三，根据薪酬曲线设计薪酬范围宽度，从而确定各个岗位薪酬等级的浮动区间;示意;针对各类岗位和核心人才，根据实际情况，可以考虑设计兼具激励和约束作用的多元薪酬结构;通过设计不同的薪酬结构比例，与绩效管理体系有效对接，建立和完善绩效导向机制;第五，设计薪酬体系套改方案，以保证薪酬体系有效实施;1、个人工资调整 （1）变动工资等级：即“岗变薪变”，员工竞聘或由于工作需要变动工作岗位涉及岗位等级发生变动的，在岗位变动的第二个月起变动工资等级。 2、整体工资调整 自本方案实施的第二个年度起，依据公司上年度的经济承受能力状况，当年经济收入预测水平，同行业的工资水平等因素，按照“工资总额增长不超过企业经济效益增长幅度；员工平均工资增长不超过企业劳动生产率增长幅度”的原则，每年调整一次岗位基本工资标准和岗位绩效工资标准。;薪资管理;全产业链服务;1，200家大中型集团客户