工作流程设计与组织结构调整.pptVIP

每个片区内则按职能专长分设4条职权线,其中3条直接伸到分店。每家分店的农产品部经理直接对片区事业部的农产品专家负责；肉制品经理也同样如此，即直接向该片区域的肉制品专家报告工作。肉制品和农产品经理都对所有与易腐食品有关的供应和销售活动负责。分店经理的职责包括杂货品的销售、前端部门管理和商店运营。分店经理对员工表现、商店整洁、付款服务和价格准确度等负责。杂货品经理向分店经理报告工作，并维持所售杂货品的库存和上架。片区各类货品推销办公室负责促销活动、广告宣传材料、片区内的广告宣传活动以及吸引顾客进店的其他措施。片区各货品经理被要求使货品推销活动与片区内各店的销售活动协调一致。 在1980-1981年经济衰退时期,CC连锁店在所有地区的销售都下降了,并且在1983-1984年经济好转期,销售额也没有提高。这使高层经理人员万分担心。他们也察觉到其他连锁超级市场中正出现一种一次购物的趋势,即包括了药品、干货、杂货等多品类产品的综合性销售,就像一个百货商店那样。CC公司的经理人员不知道是否应该朝这个方向转变,这种改变又如何融合到目前的商店组织体系中。但最为迫切的问题还是怎样增进他们现有百货店的业务。他们从一所著名大学请来了一个咨询组调查公司的组织结构和运营。 总裁 库明斯 南部区副总裁 （同东南区） 地区肉制品经理 地区杂货店经理 东北区副总裁 （同东南区） 东南区副总裁 配送副总裁 人事副总裁 推销副总裁 地区开发经理 农产品经理 杂货品经理 肉制品经理 财务副总裁 采购副总裁 片区经理 运营经理 地区商店主管 分店经理 分店肉制品部经理 杂货品部 经理 分店农产品部经理 图1 CC杂货店公司的组织结构图 咨询人员拜访了各个地区的许多家连锁店,同大约50位经理和员工做了交谈。他们写出了一份报告,指出了商店经理们必须重视的4个问题： 1.连锁店对变化的反应迟缓。商店布置和结构均与15年前的设计没有两样。每个分店都按同样的方式行事,即使有些分店是地处低收入区,另一些分店位于郊区。 虽然开发了一个新的订购和储存的货品管理系统，但两年之后还只是在部分分店中实施。 2.现有片区商店主管和分店经理的角色分工导致了各方面的不满。分店经理希望学些综合管理技能，以便将来提升为片区或地区管理人员。然而，他们的工作仅局限于操作性的活动，对推销及肉制品和农产品的管理了解得甚少。而且，片区商店主管利用到商店视察的机会检查各分店的整洁和操作标准的遵守情况，而不是立足于培养分店经理和帮助协调与易腐品运营部门的关系。运营管理的关注点是放在对操作细节的密切监督，而不是开发、培训和协调上。 3.分店间的合作很少,而且状态不良。当初道格·库明斯所营造的非正规、友好的氛围已经消失了。这方面问题的一个例子发生在路易斯安那州的一家分店中。货品推销人员和该分店经理决定为促销而将可口可乐和节食型可乐作为亏本销售的 主要货品。可是，当上千箱的可乐送来销售时，由于腾不出足够的库存空间，导致无处堆放。分店经理想动用一层的肉制品和农产品厅来摆放可乐箱，但这些经理们都反对。农产品部经理说节食型可乐根本无助于他的销售,如果没有这项促销活动，他的销售也是不错的。 4.为促进连锁店长期的成长和发展，可能需要对公司的长期战略进行重新评价。由于大型超级商店和便利店的竞争，传统杂货店所占有的市场份额在全国范围内都普遍下降了。CC公司将来可能需要引入非食品项目以为顾客提供一次购物的方便，并在商店内添加些专卖品。有些分店可以仍然只销售杂货品，但其商店位置和营销技巧也就应该充分突出杂货业经营的特点。 为解决前3个问题，咨询组建议按照图2所示的片区和商店组织结构进行重组。在这一重组后的结构中，肉制品、杂货品和农产品部经理均向分店经理报告工作。分店经理将拥有全面控制该分店的权力，并负责协调本店内所有的活动。片区主管的角色将从监督转向培训和开发。他将率领一个团队，团队由他本人对及若干肉制品、农产品和推销专家组成，到管辖区域内的各商店拜访，以一个团队的方式提出建议，并为分店经理和其他员工提供帮助。这个团队将在片区专家和各分店之间起一种联络员的作用。 片区主管 肉制品经理 杂货品经理 运营经理 杂货品专家 分店经理 农产品经理 片区协调员 肉制品专家 农产品部经理 杂货品部经理 肉制品部经理 农产品专家 图2 CC 杂货店公司的结构重组建议 咨询组对他们所提议的组织结构充满信心。取消了片区运营监督这一管理层级分店经理将拥有更大的自主权和责任。片区联络团队将建立一种新型的集体协作管理方式并在各分店中实施。将分店经营的权责集中于一个经理身上，这将促进商店内部的协调，同时使各店的经营