浪潮集团财务风险控制.doc

浪潮集团财务风险控制 3浪潮集团财务风险控制现状 3.1浪潮集团简介 浪潮集团(LangchaogrouP)成立于1989年，其前身是山东电子设备厂(成立于1968 年)，是一家生产电子元器件为主的生产企业。40年来，浪潮的发展一直秉承创新突破 的理念，数次在中国信息产业发展的重要历史阶段，以极具前瞻性的技术突破引领中国 IT产业的发展。从1983年，第一台浪潮微机在济南诞生到今天，浪潮集团已是中国领先 的计算平台与工T应用解决方案供应商，同时，也是中国最大的服务器制造商和服务器解 决方案提供商。浪潮集团拥有“浪潮信息(0977)”和“浪潮软件(600756)”两家国内 A股上市公司和在香港联交所上市的浪潮国际有限公司。浪潮业已形成服务器和ERP两大 主导产业，计算机、软件、移动通信、智能终端、半导体照明等产业群组，用户遍及中国 金融、通信、政府、教育、制造业、烟草等行业和政府部门，全方位满足政府与企业信息 化需求【’5，。2007年，浪潮集团的销售收入突破193亿元人民币。现在的浪潮集团，正处于一个高速发展的黄金时期。下表列举从2006年以来，浪潮集团旗下的两家A股上市公 司“浪潮信息”和“浪潮软件”的主要财务指标: 表3一1:浪潮信息主要财务指标一览表 通过表3一1和表3一2数据，我们看到，浪潮信息和浪潮软件的业务发展呈现良好的态 势，从2006年年末到2008年9月份，公司的营业利润和利润总额都是增长的趋势，主营 业务规模扩大，但现金流的情况在2008年不容乐观，主营业务利润也基本呈现下降的趋 势，公司的状况可以说是风险与机遇并存，加强公司的管理势在必行。 3.2浪潮集团财务风险控制体系简介 3.2.1浪潮集团财务组织结构 浪潮集团实行的是集权型财务管理模式，在这种财务管理模式下，浪潮集团的相关财 务管理部门或机构对子公司的财务实行统一的集中管理，采取统一的会计政策，子公司没 有财务决策权。浪潮集团的“相关财务管理部门”既包括母公司的财务部门即浪潮集团财 务金融中心，又包括董事会、总经理，以及董事会和总经理下属的预算委员会、投资委员 会等专业委员会。按照财务决策和分层管理的原则，集团董事会拥有最高的财务决策权， 但它不负责参与和实施，浪潮集团的总经理则在董事会的授权下，进行财务决策并组织实 施(如在一定额度之内的固定资产投资决策职能)，浪潮集团财务金融中心是具体的财务 24 浪潮集团财务风险控制现状 实施部门，并在董事会和总经理的授权之下，从事某些财务决策职能(如流动资金的决策 职能)。 浪潮集团实行的这种集权型财务管理模式的主要优点如下: (l)集团公司的财务目标容易得到子公司的贯彻执行，有利于克服子公司的本位主 义，使集团公司的财务管理的效率提高; (2)便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配 置; (3)通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。 3.2.2浪潮集团财务风险控制体系的特点和局限性 从山东电子设备厂的成立，开始生产计算机外围设备和低频大功率电子管，到浪潮集 团的成立，开始了以技术创新为本的IT征途，一路走来，浪潮集团取得了辉煌的成就。 1983年，浪潮做为三大PC厂商的代表，将中国PC产业带入了一个变被动为主动的新时 代;1990年，浪潮研制出全球第一台中文寻呼机，并开发制定了全球第一个汉字寻呼标 准;1993年，浪潮在新加坡的技术人员研制出中国第一台小型机服务器，在接下来的十 几年中，浪潮打破了国外服务器厂商在中国多年的垄断，开创了中国服务器产业的新纪元。 自1996年开始，浪潮服务器连续12年蝉联国产服务器第一品牌‘’6，。辉煌的背后，也有 难言的苦涩。随着市场竞争的日趋激烈，所有的IT厂商都感受到了巨大的压力，生存的 竞争就是实力的竞争，拼技术，拼市场还要拼管理。进入21世纪以来，世界经济一体化 的发展，浪潮集团面临着新的挑战，外部风险和内部风险因素增多，提高自身管理能力和 抵抗风险的能力已经一个共识，浪潮集团现在所具有财务风险控制能力己经不再适应企业 发展的需要，彻底的自我完善才是企业的生存之道。 浪潮集团的风险控制体系建立和完善在浪潮集团的发展过程之中，具有鲜明的历史 点和很大的局限性，具体有如下几点: (l)对财务活动过程产生的财务风险的控制贯穿于财务活动的全过程，即对筹资活 投资活动、资金回收活动和收益分配活动的风险控制是一个全方位的控制。但是，财务 险控制力度较弱，针对性不强，不能把握重点，比如对筹资风险控制，收支性财务风险 危险性较大的财务风险，但是没有针对性的控制措施;应收帐款和存货管理是控制资金 收风险的重点所在，但是没有有效的方法，对投资风险控制和收益分配风险控制也是如 (2)财务内控制度的建设设计比较全面，但是没有从组织