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海底捞张勇：常换手机号码躲风投 实现最现实乌托邦 2011-01-07 中外管理　 　　当着记者的面，张勇拨打了几个电话，才颇有些周折地问到海底捞2010年拥有的店面准确总数——52家，比2009年新增16家。“怎么今年开了这么多……”他低声嘟囔。 　　就在10分钟前，站在“中外管理‘管理中国’总评驯的领奖台上，在被问到海底捞红遍大江南北是靠什么时，他给出的答案居然是“可能是我太太长了一副超级旺夫脸”。这会儿再问，还是这句，“我真的不知道”。他一脸无辜。 　　一问三不知的张勇是海底捞餐饮有限责任公司的董事长，那个传说中的张大哥。自称不知道海底捞靠什么的他，在16年间将这个起步于四川的火锅品牌做得遍布全国，风声水起，而让人不得不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐饮企业不同，去海底捞，你总是很难说清楚是为了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排队等候。 　　张勇亲眼见识到自己品牌的威力始自西安，那里海底捞有个店就开在大路边。某天张勇去巡店——那还是前几年他喜欢勤奋巡店的时候——走近了，人山人海，人行道上全都坐满了，他高喊着“打架了!打架了1赶紧跑过去看，居然，是排队海底捞。 　　外界把食客们的如此热忱归功于海底捞的“变态”服务。难道不是吗，看到长发女顾客，皮筋一定会送上来；只打了一个喷嚏，姜汤就端到你手边……至于那个流传甚广的冰激凌的故事——一位顾客临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”——任你再不轻易动情，恐怕都会被感动。 　　看上去，对海底捞来说，服务已经不是表面功课，而是已经渗透进员工的思想里，是根基。 　　但张勇说：不。 　　“海底捞的服务也是一个表面现象。尤其在扩张、员工增多之后，通过层层组织结构的递减，最终会变成另外一个东西。”他对《中外管理》说，“而且海底捞的服务真就那么好吗？肯定没五星级酒店好，只是顾客的需求没那么高。但说多了有时就会晕，以为自己真是最好的。” 　　这其实是个很随性的人，永远没有特别固定的目标，直到今天他也没盼着做行业老大，而明年要新开多少家店他更从来不曾关心过。在说到海底捞高层进行的种种创新，诸如： 　　推出底料和蘸料的超市销售，升级外卖服务——外送菜品、厨具、专人服务，甚至郊外野炊时，他不像多数老板那样习惯说“我们”，而是说“他们如何如何”。 　　——但这并不等于蒙着干。“因为我们的重点不一样。我的重点是，能够在海底捞塑造一个公正公平的环境，有能力把勤奋、诚实、善良、肯干的人提拔到领导岗位，让他们去用双手改变命运。”他说。 　　这或许才是海底捞之眼。或者，你可以把卖火锅理解成一个道具。 　　最现实的乌托邦 　　有人说，在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”，先不说送皮筋、防止手机被溅油的小袋子这些贴心细节了，孕妇会得到海底捞特意赠送的泡菜，分量还不小，如果人少，服务员一定会提醒你点半份……至于等候区的免费小点、茶水，乃至免费美甲，估计也是海底捞首创。 　　不少人质疑张勇：你让他们在等候的时候就吃那么多，到真吃饭的时候不就吃不多了吗？但张勇不以为然。 　　这就像他同样令人不解地在家乡投入千万建立通才学校，让员工的子女免费上学；而即使在北京这样的城市，员工宿舍也一定是正式住宅小区而非地下室；且离工作地点不会超过20分钟；配备空调，有专人保洁、洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；对那些夫妻员工，还考虑给单独房间。据说，员工的家人一旦因为大病无钱医治，公司还会负责到底。 　　这使得海底捞的人工成本远高于同类企业。光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万。 　　凡此种种，使张勇被认为是个乌托邦的理想主义者。 　　“不是。我是个现实主义者。说我乌托邦的人是没算清账。员工都没改变命运，你老板要改变命运？其实是我没那么大理想，所以可以很从容。”张勇很老实地说，他并不掩饰自己心中的小九九。 　　的确是。正因为他对员工好，员工才对企业好，对顾客好，由此才有了海底捞服务的扬名。最有力的证明莫过于北大光华管理学院两位教授对海底捞为时一年多的深入研究，在甚至派人“卧底”当服务员后，他们惊讶地发现：海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。海底捞有一万名员工，流动率一直保持在10%左右，远低于中国餐饮业28.6%的平均流动率。 　　而就在2010年10月，团购网站拉手网CEO吴波在谈到最怕什么竞争对手时，给出的回答居然也是和他们风马牛不相及的海底捞。“做团购需要极强的线下资源整合能力和服务意识，其实那么多互联网巨头进入这个行业我们倒不怕，最怕那些服务做得好的传统企业进来，譬如海底捞的老板。”吴波笑称。 　　至于对顾客提供大量赠品和等候区的免费小食品，张勇为何会看似不计成本地执