湖南怀化移动通信分公司营销渠道建设与管理.doc

湖南怀化移动通信分公司营销渠道建设与管理 第3章怀化移动营销渠道现状分析 3.1公司概况 中国移动通信集团湖南有限公司怀化分公司是中国移动通信集团湖南有限 公司在怀化设立的分支机构，负责怀化移动通信网的规划、建设、运营管理和 经营全市移动电话语音、数据等主要业务。公司性质为外商独资企业分支机构。 几年来，公司通过规划、建设移动电话“168工程，，、“乡乡通移动电话工程” 和“农村通信扶贫工程，，，己经建成了一个覆盖范围广、通信质量高、必威体育官网网址性强、 业务品种丰富、服务水平一流的综合通信网络。特别是经过2005年以来的“村 通扶贫工程”大建设，建成村通基站352个，覆盖914个未通电话行政村，网络 信号基本覆盖了全市所有县(市、区)、乡镇和绝大部分行政村以及主要铁路、 国道省道公路沿线、在建高速公路和重要旅游景点，城市主要宾馆、酒店、商 场、地下停车场和电梯内网络覆盖有了很大改善。实现了与155个国家和地区 近200个通信运营商的国际漫游。 3.2怀化移动营销渠道演进过程 在中国电信改革下，移动通信公司的营销渠道逐步发展起来，随着中国移 动通信公司营销渠道的演进，怀化移动营销渠道的发展也可以分成以下阶段[43]: (1)邮电合营时期 1998年以前，营销渠道只有营业厅和代办点，当时邮电是属于国有的公用 事业的，因此覆盖范围很广，全国的邮电局所大约有6万个，可谓点多面广。 (2)邮电分营时期 从1998年开始实行邮电分营，即邮政电信分营阶段。同时，通信终端的销 售渠道逐渐放开，出现了大量的通信终端的经销商，而这些终端销售商随后逐 步成为中国移动公司发展客户的主力。 (3)第一次电信拆分重组时期 1999年，对中国电信进行第一次拆分，将中国移动公司独立出来，在当时 各地的移动公司的营销渠道发展还不成熟，几乎没有自己的营业厅。移动通信 业务的代理商都是从当地社会上的终端销售商发展来的，而且代理的业务也较 单一。 (4)怀化移动公司正式成立以后 怀化移动公司在1999年成立以来，通过几年的发展，营销渠道得到了一定 的发展，建立了营业厅，并逐渐形成了“自营十代理”的营销渠道模式，营销渠 道类型主要分为自控厅、指定专营店、普通代理店、社区及村级服务站等形式， 但代理商还是业务发展的主要渠道。 3.3现行渠道模式存在的主要问题 营销渠道作为承载市场营销的基础，营销渠道的规范化和统一化的重要性 日益凸现出来。而就现状看来，怀化移动分公司在营销渠道的管理和运营等方 面还存在一些问题。具体体现在以下几个方面: (1)结构问题 ①界定不清:社会渠道没有统一和明确的定义。在2004年下发的《中国移 动营销服务网(渠道)整合与建设指导意见》中，将实体渠道和代理渠道并列 为营销服务网(渠道)的组成形态，并明确自建自办和自建他办的实体渠道为 自有实体渠道，但并未明确定义社会实体渠道的标准和范围。同时，自建他办 渠道(合作营业厅)属于自有渠道范围，但几乎全部是怀化移动分公司租赁后 转包，或渠道经销商租赁但由公司出面签署租赁协议，经营控制权很大程度上 掌握在经销商手中，从管理上具有社会渠道的属性。社会渠道缺乏明确的定义 和范围造成了管理上的盲区。 ②分类不明:对社会渠道的分类、命名和管理标准均不统一，甚至各地区 之间也不一致。带来管理、信息共享等多方面的问题。 ③形象杂乱:营销渠道缺乏统一的Vl形象。相对自办渠道来说，社会渠道 在Vl方面缺乏统一的管理和指导，导致社会渠道形象混乱:同时，自办渠道和 社会渠道之间也没有明确的形象区分，容易给用户带来混淆和误解。 (2)管理问题 ①统一管理，没有重点:较多县区没有对渠道进行细分，过于强调管理的 一致性，使得对高价值渠道网点的关注不足，优势资源没有向优势网点倾斜， 降低了酬金的激励效用。 ②酬金繁杂，难以呈现:实体渠道酬金没有统一的标准，导致各县区酬金 设置和使用方式不一致;部分县区在营销活动期间随意调整酬金标准，增加了 渠道成本支出;酬金标准的透明度不高，影响了经销商的积极性。 ③依赖分销，直控不足:除了授权社会渠道以外，还存在数量众多的批发 商和非授权渠道(无门头店)。批发商向各类授权渠道和非授权渠道进行分销， 并存在着大量窜货和囤货现象，扰乱了正常的价格体系;同时，营销政策和优 惠活动很难体现到用户层面，影响了营销活动效果，并造成了酬金沉淀在中间 环节，营销成本没有直接到达渠道末端。 ④管理粗放，服务不足:渠道经销商缺乏长期维系手段，对经销商的管理 过于依赖物质手段，不重视与经销商的情感沟通，缺乏服务经销商的意识。单 一的利益驱动无法实现较强的渠道掌控，应对竞争风险能力有待提升。 (3)其他问题 ①系统支撑薄弱:还有部分地区没有建立起全市统一的渠道运营管理系统， 数据无法快速的收集、展现。酬金的计算还依赖手工进行，差