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地产开发供应商管理地建库、评估、培育
供应商管理的建库、评估、培育
目前房企在供应商管理方面往往面临三大挑战,即缺乏与供应商交互过程的沉淀、缺乏有效的供应商
评估体系、缺乏对供应商能力的培育。应对这三大挑战,房企应搭建规范统一的供应商库、建立优胜劣汰
的供应商评估体系、培育供应商能力实现供企双方共同发展。
A 企是跨区域多项目发展的房地产开发企业,在供应商选择上常常遇到这样一个问题:一家供应
商在上一个项目中评价极差,甚至被列入黑名单,结果却在下一项目的招标中中了标,甚至签订了
合同。其实,这是很多房地产企业在供应商管理上面临的一个共通问题。为何一家被列入黑名单的
供应商能在下一个项目中“死而复生”?这不得不提房企供应商管理面临的三大挑战之一——缺乏
与供应商交互过程的沉淀。
良好的供应商管理是房企追求项目运营效率、产品品质、品牌形象的有效保障。可以说,
供应商资源已经成为开发商的“竞争性”资源,管理供应商的能力已经成为开发商的核心竞争
力之一。但目前开发商在供应商管理方面却面临三大挑战,除了上述A 企案例提到的缺乏与供
应商交互过程的沉淀之外,还在于缺乏有效的供应商评估体系、缺乏对供应商能力的培育。针
对这三大挑战,以下将分别解析应对之道。
一、建库:搭建规范统一的供应商库,实现与供应商交互过程沉淀
房企缺乏与供应商交互过程的沉淀,致使每次招标都需要进行资格预审,导致整个采购周
期漫长、效率低下。随着众多地产企业开始跨区域扩张,优秀稳定的供应商已经成为其快速成
长的核心支撑要素,而规范、统一的供应商信息库是供应商管理的基础。
1.信息库搭建两大原则:整合与细分
供应商资源库主要是指通过各种方式收集并沉淀供应商的基础资料,其内容包括企业基础
信息、经营信息以及产品服务信息。供应商信息库的搭建要遵循两大原则:一是整合。保证供
应商信息的完整性,包括注册、评估、招投标、合约、付款等多维度信息的整合;二是细分。
实现以供应商、产品服务、价格三个核心维度的细分,以供采购决策。
2.供应商类别划分与责任归属
供应商的基础信息按照其所提供的“产品与服务的类别”来进行分类管理,可将供应商分
为咨询服务类、勘察设计类、工程施工类、材料设备类,另外还有一些特殊类别,例如政府机
构类供应商。
针对不同类别的供应商,其信息收集的责任部门也不一样。各职能部门根据自身专业情况,
分别参与相关专业供应商的基础资料管理、资质评估、现场考察和履约评估等,具体如表1 所
示。
3.阶梯式发展思路,有序补充供应商资源
处于不同发展阶段的企业对供应商的需求是不一样的,比如A 企十几年来一直在广州发展,
现逐步向外扩张,目前已发展到上海,那么其需要的是更多的上海当地供应商;而B 企原先一
直是做住宅,现在逐步拓展商业项目,那么其需要的是更多商业领域的供应商。另外,房地产
开发领域的供应商按专业细分少说也有几百类,如此大体量不可能在短时间内积累,因此我们
建议根据企业发展阶段,采用“短期、中期、长期的阶梯式发展”思路,有序地补充供应商资
源。
首先,短期应依据次年招标计划,定向补充供应商。短期供应商资源补充即根据次年重点
招标计划,进行供应商资源整体规划:哪些供应商需要招标?有没有现成的供应商资源?是否
能够满足最低入围数量的要求?如果不足就需要去寻找和考察,定向补充供应商资源,满足短
期(年度)的招标计划。
其次,中期应盘点储备缺口,填补最低入围数量。一般企业在招标时,对入围供应商有一
个最低数量限制,比如B 企要求最低入围单位数量≥2N+1 (N 为标段数)。中期供应商资源补
充,就是按区域或城市对现有的供应商资源库按类别进行盘点,如果合格供应商储备数量少于
最低入围数量,就要定向发展,由采购部门有针对性地收集相关专业的供应商资源,提前进行
资质评估或考察。否则,一旦开始招标就变得紧急,会影响招标进程或价格谈判。
再次,长期应基于公司发展,培育战略合作伙伴。从开发商与供应商的关系来看,大致经
历了四个阶段:一般的买卖关系、稳定的供求关系、合作伙伴关系、建立战略联盟。在第四个
阶段,开发商与供应商建立了非常紧密的合作关系,比如技术共享、联合开发、战略协同等,
双方进行超长期甚至是无限期合作,形成了“命运共同体”。
从目前行业的发展趋势来看,标杆企业越来越趋向于与供应商建立持续稳定的合作关系,
从机会主义走向共享主义,从分散采购走向集中采购、战略采购。通过规模化降低成本,通过
建立持续稳定的合作关系提升服务品质。
二、评估:通过优胜劣汰长效机制
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