HPD产品研发管理引导培训.ppt

项目计划主要要素： 1、角色、组织 2、项目进度计划（附件：WBS） 3、交付件计划 4、项目资源计划 5、质量计划（质量目标与策略、流程裁剪、技术保障手段、 质量控制（评审、测试）、质量保证QA） 6、风险管理计划 7、重用/共享计划 第三步：准备项目计划 第四步：项目开工会 开工会后，项目经理PM/PL把项目计划发给QA，产品总监/PM批准。然后，PM/PL将项目计划提交给产品线总监/资源线总监签发。 由配置管理员CMO，创建配置管理库／项目文件夹。签发的所有计划文档（项目计划相关文档和配置管理计划）都将被设定为基线,并放入配置管理库。 第五步：批准/签发项目计划 1、建立计划基准； 2、任务分派，计划执行； 3、偏差分析与评价－－监 4、采取纠偏措施－－控 监控方式：时间驱动（周、月、阶段） 事件驱动 项目计划控制的基本步骤 任务分派与反馈机制： 1）方式一：针对产品开发项目 将产品开发计划分解成项目组月度计划和个人周计划的形式分派给项目组和开发工程师。其中，个人周计划包括个人参加所有项目的任务和计划外任务。 2）方式二：针对维护项目 将产品开发计划的每项任务/活动直接分派给项目组成员（PDT成员、开发工程师等）。 3）其它方式： 如通过会议等方式口头沟通、直接发邮件告诉每个PDT成员应该 完成的任务，这些方式可以作为有益的补充，关键是要通过这些 方式，确保PDT组成员能够清晰的理解在此期间内的工作任务。 项目任务分派与反馈 项目计划执行 计划执行是执行项目计划的主要过程， 在这个过程中PDT经理和PDT团队需要协调和管理存在于项目中的各种技术和组织间的依赖关系。 将项目的实际绩效和项目计划进行对照，并以此为基础采取相应的纠正措施或触发计划变更申请（PCR），同时需要对最终的成本和进度结果进行定期预测。 计划执行的结果（如交付件完成情况，质量标准满足的程度，已发生的成本，项目进度偏差）将输入到项目绩效报告（PDT月报，或者PDT周报）。 项目计划执行过程常用的工具和技术 一般的管理技术。如领导、沟通和谈判； 产品所需的技能和知识。团队成员的产品技能和知识通常通过资源计划编制和人员获取来得到保证； 工作授权体系。PDT经理通过授权（例如清晰的项目组织架构和人员职责分配矩阵、工作分派与反馈过程）保证按照恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是书面授权，小型项目采用口头授权更为合适； 项目状态例会。通过周例会或月度例会的形式检查和交流项目状态信息和解决问题； 项目管理信息系统。用于收集、综合和分发项目管理过程输出的系统，分为人工系统和自动系统。 PM工作特点： 1） “广”、 “杂”、 “难”、“细” “疲”、 “忘” - IT作为辅助工具，项目管理工程师作为协助人员，PQA作为引导 2） 技术和管理的紧密结合； 3） 需对工程师充分关注、及时激励； 项目计划控制对策： 1）“抓大放小－－里程碑点”； 2）“预警机制”； 3）在此基础上，进行“精细化管理”-任务评价/工作日志； 项目计划控制的基本方法 项目控制活动类型：报告 ＋ 会议 质量控制活动: 度量、过程评审、内部审计、测试 项目计划控制的主要活动 如何在“进度”与“质量”之间进行平衡？ 在“进度”与“质量”之间进行平衡的方法： 增加开发人员； 招聘； 加班加点； 外包； 少干活： 减少产品/版本需求，推移到下一个产品/版本去实现； 重用； 并行工程； 流程选择和裁剪。 Page * Page * Page * Page * Page * Page * Page * Page * Page * Page * 产品总体设计： 1.范围 2.概述 产品业务简述 组网与设备独立性 3.系统总体设计 功能、性能 基本设计思想 系统配置 系统升级与扩充性设计 4.软件总体概述 （设计思想、配置、开发平台） 5.硬件总体概述 （设计思想、配置、开发平台） 6.系统设计规格 功能实现原理 系统运行概念 内外部接口 子系统分配需求 外包子系统的规格 计划阶段 产品总体设计： 7.软件/硬件子系统架构 子系统运行概念 模块间的接口 模块的分配需求 外购模块的规格 8.专项设计 可靠性、环境规格、电磁兼容和防雷、信号完整性、 单板热设计及三防设计 9.工业设计 产品形象定位 标识系统 客户特殊需求实现 10.结构设计 11.成本分析 典型配置/其它配置