《管理学－罗宾斯》笔记.doc

一、谁是管理者 3 二、 什么是管理和管理者做什么 3 １、管理的定义： 3 ２、管理的职能： 3 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： 3 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） 3 ５、 管理者工作的普遍性 4 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 4 一、历史背景 4 二、多样化的时期 （20世纪前半期） 4 2、以经济效果为标准； 5 4、依靠计算机； 5 三、近年来的趋势：趋向一体化 6 四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践 6 ①组织的层次 27 ③环境的不确定性程度： 27 ④未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。 27 ①总战略框架 28 ②公司业务组合矩阵： 29 6、事业层战略框架 29 ①适应性战略框架 29 ②竞争战略框架 29 7、作为一种战略武器听TQM 29 8、企业家 29 ①企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。 29 ③斟准化(面向TQM) 在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践. 30 ②零基预算 不依赖于过去的预算资源分配方案,要求管理者重新论证他们的预算申请,不管以前是否有过拨款 31 ①被动时间：花在应付下属的请求,顾客的需求和种种别人引发的问题上的时间,是一种管理者不可控的时间 32 ②有效的时间管理过程步骤： 32 ③注意要点：（1）遵循10/90法制 大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里做的 32 （4）把不太重要的事集中起来办 32 ⑤ 部门化 34 ⑴传统观点 1、组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中 34 ⑵现代观点 1、古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用 34 ①战略与结构 34 ②规模与结构 34 ③技术与结构 34 ④以任务多变性与问题可分析性构建矩阵，四个象限代表四类技术： 34 ⑤环境与结构 34 2、人力资源管理过程 37 3、重要的环境力量 38 4、人力资源管理过程各个步骤详解 38 ①评价现有的人力资源 38 ②招聘与解聘 38 （4）定向：将新雇员引入组织和职务的过程 39 （5）员工培训 39 ⑥目标管理法按明确，可证实可衡量的目标来评价员工成功原因，并将评估结果反馈给员工 39 5、人力资源管理当前面对的问题 40 1、变革的定义 40 （3）变革推动者 作为变革的催化剂和管理变革过程的人 41 5、组织的惯性与变革阻力 41 ①结构变革　1、改变组织的复杂性　规划和集权化程度等，结构要素 41 ③人的变革　组织发展 41 ***推行全面质量管理 42 （2）全面质量管理的渐进变革分法与革命性变革之间，存在潜在的冲突 42 （1）创造与创新 42 （2）激发组织创新力的因素 42 2. 态度 — 对目标、人或事物的评价， 反映了一个人对某件事的感受 42 3、个性 -------- 使一个人有别于他人的心理特质组合 43 ① 根据个性特质预测行为 43 ② 个性与工作的匹配 ﹝约翰·霍兰德﹞ 43 ③ 对管理者的意义 43 4. 知觉 -------- 个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程 44 ① 影响知觉的因素 44 ② 归因理论 -------- 一种对人们判断上的差异做出解释的确良理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对特定行为的含义的看法。 44 ③ 判断他人时常的捷径 44 ④ 对管理者的意义： 44 2、使群体成为高效率的工作团队 45 3、团队与全面质量管理， 46 2、早期激励理论：需要层次理论， 46 ㈠内容：X理论以基本上消极的观点看待人性，它认为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所以必须强制他们进行工作。 46 ㈡对激励问题的意义： （马斯洛需术层次柜架基础之上） 46 3、当代激励理论 1、 三种需要理论 47 ① 定义：识别有效的和无效的管理者的行为差异的理论。 49 ② 两类研究： 49 ③ 行为理论总结： 49 ① 菲德勒权变模型： 49 ② 赫塞—布兰查德的情境理论 （依靠下属的成熟度水平） 49 ④领导者参与模型 （指出了领导行为和决策参与的关系） 50 ⑤有时领导是不相干的情况 50 ① 领导的归因理论 51 ② 领袖魅力的领导理论 51 ③ 事务型领导与变革型领导 51 斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇 绪论 第一章 管理者与