万通地产成本管理介绍.ppt

一、万通地产概况 万通地产目前下设5个控股子公司，均为房地产开发公司。 万通地产总股本2.88亿股，总资产46.26亿元，净资产9.74亿元。 万通地产的业务集中在京津地区，绝大部分产品已经成为区域地标和名流物业。 截止2007年3季度，共拥有的北京和天津两个核心区域共计210万m2，预计未来4年在北京、天津区域每年新增150万m2以上的住宅或商用土地储备。 万通地产组织机构 二、万通地产业务管理组织 万通业务模式调整，优化经营资源配置。 三大事业部：住宅开发、商用物业和定制服务三大业务体系，开发与运营并重。 四大中心：设计中心、工程管理中心、成本管理中心、采购中心四大业务支持系统。 三、万通地产业务管理模式与任务 追求制衡与专业化基础上的系统运营与重点把控。 所谓系统运营：指按战略规划形成三年运营目标、年度运营计划，通过KPI等指标的层层分解形成财务目标及成本目标与激励约束氛围。 所谓重点把控：指通过独立监督、系统管理、风险控制、危机管理等诸多手段，对公司层面的决策优化、风险管理及对管理层面的内部运营 、外部协调等内容进行重点管理 。 而这一切都是基于有结构保证的管理制度的制衡与提高管理层和执行层的专业素质。 首要任务：狠抓制度建设，提升公司核心竞争力。 五、各业务阶段的相关制度及流程介绍 成本管理的紧迫性认知及应对措施 紧迫性 房地产开发企业间竞争不断加剧 有效的土地资源不断减少，土地成本越来越高。 客户成熟、期望及要求越来越高 项目开发成本的不断攀升，从而使项目开发风险加大。 上市公司对股东的承诺 应对措施 合理有效控制开发成本 贯穿项目投资决策阶段、设计阶段、项目发包和实施阶段的系统管理 全员性和全过程性的特点。 建立系统完善的管理制度 抓住管理重点，解决主要矛盾 万通地产成本管理的过去和未来愿景 公司的过去： 制度不健全、不统一 总部与项目的分界不清晰 成本目标—不明确 成本超支—不可控 项目间成本—不可比 基础资料—不规范 管理信息—不共享 公司的未来 规范、统一的制度流程 总部参与、监控、指导 目标成本—刚性控制指标 动态成本--实时监测 统一标准、动态成本报告 规范作业流程 后期评估、总结、整合成本数据 管理制度制定的特点 层次清晰：管理规程—操作指引—相关表单— 示范文本 针对性强：弊端—对策 可操作性：把握管理脉络，具有针对性 管理重点：重心前置、目标成本刚性 一条主线：项目开发全过程的顺序，预测-计划-目标-核算-检查-预警-结算-总结分析 三部曲：事前、事中、事后 万通地产成本管理规程体系 万通地产成本管理规程体系 万通地产成本管理规程体系 万通地产成本管理规程体系 解决方案 资料准备：市场研究、调查大市政配套条件、技术经济指标、产品定位、标准化 成本估算 ：估算科目划分、技术经济指标及品控标准假设条件的制定、倒逼成本 动态调整、修正：投资评审委员会 共性问题 估算条件不足或差异 估算的适用性偏差 估算成本与实际情况相去甚远 共性问题 易忽视设计阶段成本控制 设计阶段成本失控：概算超估算，预算超概算，结算超预算现象严重 限额设计方法不当、操作性不强 确定目标成本的基本原则： 标杆瞄准—市场研究、成本标杆； 产品定位、系统标准的定性、定量化描述； 倒逼成本--合理预期税前盈利额倒逼项目总目标成本 目标成本编制的责任界定： 不同阶段的目标成本编制责任、审核、审批权限。 目标成本科目划分原则： 一级科目固定不变，二、三级科目依据《合约规划》编制 各阶段目标的定义与作用： 可研论证决策---可研目标成本； 方案设计---计划目标成本； 初步设计---目标控制成本； 施工图---目标成本 共性问题 目标成本的准确性 目标成本分解的合理性 目标成本对各阶段设计、招标、采购及施工管理的指导意义 目标成本的动态修正或调整，审核、审批 解决方案 遵循谁实施、谁受控、谁负责原则 按使用功能及专业系统进行目标成本分解，力求合理、准确 目标成本一经确立，即维护其严肃性。 重大变更导致目标成本调整，由总部审核审批。 对策及解决方案 合理确定合约规划、一步到位：充分考虑施工特点、效率最大化要求，根据合约管理层次、标段划分、工期要求、工序搭接及技术经济合理性等要求合理制定标段、合同包、合约关系、合约范围、合同条款。 施工及设备、材料进场计划：依据工程总控进度计划及合约规划编制，作为采购中心编制招标采购计划的依据 工作程序：资料准备、合约规划编制、建议审批 共性问题 过去没有合约规划或规划不细，缺乏管理的计划性和针对性 随意肢解工程或在施工中随意改变合同范围 招标采购方式和结果的盲目性 管理层、执行层充当消防队救火，增加管