三级机构的运营-中国人保寿险-保险营销销售管理建设团队队伍主管发展保险公司早会晨会夕会幻灯片投影片培训课件专题材料素材.ppt

我公司与同业的差别比较 如何优化地市机构人力配置 三级机构的考核制度设计 县域市场的经营 坚定信心树立市场霸气 我公司与同业的差别比较 如何优化地市机构人力配置 三级机构的考核制度设计 县域市场的经营 坚定信心树立市场霸气 * 三级机构的运营 ——解读和落实我公司三级机构的职能定位，实现公司快速发展 人保寿险与人保财险、中国人寿这样的国有保险公司以及市场上的其它商业化公司有什么不同？ 我们的今天就是其他国有保险公司的明天，我们的公司模式就是传统国有保险公司深化改革后的模式” 我们公司已经赢在气跑线上 目前国内寿险公司50多家，剔除外资、中外合资，概括起来也就三种组织模式 差异比较： 销售中心 个人业务为主，其他为辅 注重专业技能 较高或没有 平安系列 以销售为主，兼有较多管理职能 团、个、代 综合素质偏重 高 中国人寿 销售中心 同质 团、个、代、互+N 综合素质和专业技能并重 高 人保寿险 三级机构市场定位 产品 业务渠道 在干部的使用上 品牌知名度 与中国人寿比较：具有相同的品牌知名度，公司市场化程度、干部的专业水平高于中国人寿。 与平安系列的公司比较：公司市场化程度、干部的专业水平不低，同时干部的综合素质、公司的品牌知名度高于他们。 公司是站在巨人的肩膀上起步，同时借鉴同业多年总结的先进经验，规避其失败的教训。 公司规模效益化的指导思想，三零四平五赢利的经营目标，扁平化的组织结构，市场化的经营机制，加之公司一年多的经营成果证明，已经注定了我们将是市场上的赢家。 如果市场允许充分并公平的竞争，在同等费用政策下，我们可以打败任何公司。 年初总公司在分支机构组织架构和人员编制调整实施方案（讨论稿）中，已经确定了地市机构组织架构。 地市机构设综合部、业务拓展部和柜面中心。与原有的部门设置相比，主要变化是将几个渠道部门整合为渠道拓展部，直接带团队、直接承担销售任务。这一架构更加充分的体现了地市机构销售中心的职能。 人员编制：包括总经理室成员，地市机构人员编制为10-15人。 架构图： 1、客观上讲人力编制偏少，随着公司业务的发展人力编制肯定会逐步增加。 2、我们应该摒弃大而全小而全的经营思想。有现代信息技术的支持使保险公司的管理总部高度集中已是大趋势。省及以下公司的主要职能就是销售和服务。 3、寿险公司最大的成本支出是人力成本。这一架构有利于确保三级机构实现二零三平四赢。 我们该如何理解这一组织机构设计： 如何优化配置这有限的人力资源 总经理室2人，综合2人，柜面中心2-3人，合计6-7人。 人员的要求必须精简高效，一人多岗，一岗多能， 总经理室成员必须既是指挥员又是战斗员。 个人业务线建设。必须确保四人4人，经理、讲师、人管、企划（督导）各1人。个人业务部在管理和服务全市业务的同时，直接经营市本级代理人团队。随着市本级人力规模的不断扩大，业绩平台的不断提升，可将部分团队从市本级中裂变出去独立经营和运作。 管理的模式：给予独立的经营空间（包括职场、费用政策），纳入四级机构的管理序列考核，公司选定负责人。负责人可以是外勤主管，也可是内勤员工，同时配置一名组训，只要能够确保作业单位当年盈利，可计划外向上级公司申请编制。 业务拓展部 依照总公司基本法组建销售团队，团队负责人对内是基本法的营业部经理，为方便对外公关展业对外可称谓：市公司团险部、银代部、互动部经理。初期业务量不大时三条业务线可以共用一名内勤员工，随着业务量的增加可逐步为每条业务线增配专职内勤。 按着上述思路地市机构内勤员工数量可以控制在15人以内。一定要牢记严格限制非生产性员工数量。 团险、银代、互动三条业务线的建设 容易引起的分歧和误解 团险、银代、互动业务线负责人的外勤身份问题？ 组训和讲师数量是否够用？ 团险、银代、互动的培训讲师问题？ 对县域机构及市场的服务和支持问题？ 各项考核制度的设计是公司确保实现发展目标的一个重要手段。 做为基层公司必须细化公司的上级公司的各项绩效奖励方案，但要坚持简明扼要、抓住重点、指标量化、易于操作、激励性强的原则。 各省的情况不同，考核的侧重点也不同。 我简单的介绍一下辽分地市机构几条业务线的月度绩效考核制度。 团险、银代、互动完全按总公司基本法执行。负责人基本薪和月度绩效奖励各机构可根据实际情况有一个浮动空间。年度绩效奖励机构自定。 市公司个人业务部和四级机构的考核。 重点关注三大核心指标。 月度新单期交保费平台、当月活动率、13个月继续率。为什么要关注这三个指标。 薪酬结构： 低固定，大浮动。根据月新单期交平台将地市公司个人业务部和县域机构分为A、B、C、D、E五类，确定基本薪酬的固定部分。 当月绩效奖金根据当月新单期交保费总量，分档计提，上不封顶。当月绩效奖金=当月期交保费*绩效比例。