中国联通社区经理网格经理融合方案.ppt

* 市场经营部 2008.12.12 社区经理网格经理融合方案 - * - 融合目标和原则 融合目标： 快速实现机构融合、人员融合、业务融合； 迅速建立起一支适应全业务运营的营销队伍。 融合原则： 确保融合期间和融合后的业务不断、发展不乱； 真正体现1+12的融合优势。 - * - 融合方案 社区经理和网格经理的管理现状 - * - 融合方案 社区经理和网格经理职责 社区经理主要负责服务区域内的产品销售和客户维系工作，部分社区经理兼职社区服务站的营业受理工作。 网格经理主要负责服务区域内的产品销售和区域内社会渠道的支撑服务工作。 优劣势分析 社区经理 优势：有较强的直销能力，具有一定的陌拜经验，综合业务销售能力较强； 劣势：渠道拓展能力较弱； 网格经理 优势：渠道营销能力与资源丰富；区域经理工作方法、 营销手段基本成熟； 劣势：直销经验相对较弱； - * - 融合方案 融合方法 以原网通营销中心为管理单元，将原联通自有营业厅、网格经理及其支撑服务的渠道按照归属区域融入营销中心进行管理。 实施方案 第一阶段：融合调整期（本阶段工作重点为全业务培训） 1、时间：2008年12月11日至2008年12月20日 2、机构说明： 本阶段将原联通网格经理按照服务区域直接融入原网通营销中心，在原网通营销中心下增设“G网虚拟社区”，本区域内网格经理全部归到“G网虚拟社区”进行管理。 - * - 融合方案 机构设置示意图 - * - 融合方案 融合方法 原网通市场经营部提供市区各营销中心所服务的辖区范围，与原联通市场经营部提供网格经理服务的辖区进行对比，将相应的网格经理及其支撑服务的渠道纳入到相应的营销中心。 在各营销中心新增G网虚拟社区，网格经理归属到G网虚拟社区，G网虚拟社区负责整个营销中心区域内G网产品销售和渠道支撑服务工作。 G网虚拟社区的一级支撑由归属营销中心负责，二级支撑由个人客户部负责。 各原网通营销中心为G网虚拟社区人员提供办公场所并要满足相应的办公条件。 人力资源部负责在调整期对社区经理、网格经理进行固网、G网业务知识的全面培训；同时对双方营业人员进行全业务受理培训，为下阶段工作打好基础。 - * - 融合方案 第二阶段：融合过渡期（本阶段工作重点为全业务演练） 1、时间：2008年12月21日至2009年3月31日 2、机构说明： 本阶段将原联通网格经理按照其服务的区域纳入具体的物理社区中。 - * - 融合方案 机构设置示意图 - * - 融合方案 操作步骤 各营销中心可根据人员情况重新对社区进行划分； 各营销中心根据网格经理负责的具体区域将网格经理纳入具体的物理社区； 社区经理在做好原有营销工作的同时，兼有G网业务营销责任； 网格经理在做好原有营销工作的同时，兼有固网业务营销责任； 社区经理和网格经理必须相互结合，形成有效的全业务销售团队，主动配合、互相学习，通过实际销售行为的演练，迅速全面掌握双方业务；社区经理和网格经理同时服务支撑区域内的社会渠道； 原网通和原联通自有营业厅互换人员进行实操的学习和交流； - * - 融合方案 第三阶段：融合试运行期（本阶段工作重点为全业务销售） （1）、时间：2009年4月1日起 （2）、机构说明：本阶段所有一线销售人员均改变为社区经理。 - * - 融合方案 机构设置示意图 - * - 融合方案 操作步骤 各营销中心可根据人员情况再次对社区进行细分，使营销单元更加贴近用户； 公司对各社区提供全业务的数据支撑系统； 公司出台整体前端考核办法并下达业务指标，各营销中心在此基础上可制定本地化的激励机制并实施奖罚考核； 所有一线销售人员均为全业务营销考核的基本单元； 所有一线销售人员均承担全业务的营销指标并进行产品销售和客户维系，同时兼职对辖区社会渠道的支撑服务工作； 公司对试运行期间出现的问题提出解决方案并进行优化。 - * - 融合方案 各营销中心对社区经理实施日常管理 1、在公司下达总体的发展、收入、欠费指标后，各营销中心将指标分解到个人； 2、在融合过渡期各营销中心分三个阶段进行指标分解； 第一阶段（2008年12月21日-2009年1月31日）固网的发展指标、收入指标、欠费指标只分解到原网通社区经理，G网的发展指标、收入指标、渠道指标等只分解到原联通网格经理，对个人的考核按照原有考核办法执行。 第二阶段（2009年1月1日-2009年2月28日）固网和G网发展、收入等指标由各营销中心按照各人有所侧重比例分解到每个营销人员，原网通社区经理主要承担固网业务发展，兼职G网业务发展；原联通网格经理主要承担G网业务发展，兼职固网业务发展。对原网通社区经理的考核：固网业务的权重暂定为80%，G网业务权重暂定为