亚洲企管集团关键绩效指标KPI体系导入手册.doc

关键绩效指标KPI体系 导 入 手 册 著作权人：白崇贤教授 （亚洲企管顾问集团总裁） 壹、前言 在澳大利亚的国家公园里，有一个问题一直困扰着公园管理员，袋鼠总是能从圈养它的围栏里跑出来。管理员不得已将围栏进行了加高处理，可是袋鼠仍然跳出来逃脱掉。不管管理员再如何加高围栏，袋鼠始终不受限制，进出自由。管理员很纳闷，这里公园里的长颈鹿说话了：“你就是把围栏加高到500米，它照样可以出去。”“是何缘故，你快说？”管理员问道。“因为你的围栏加得再高，可是你的门就从来不锁。”长颈鹿一语道破天机。 这是一个非常有趣的寓言，它从管理实践的角度所体现的哲理无疑是深刻的。围栏代表了制度，门就是考核。制度订得再完善、再精细，如果不进行切实有效的考核，同样是废纸一堆。 正所谓“工欲善其事，必先利其器。”建立起完备的管理制度，只能意味着我们完成了第一步，更为关键的还是与制度密切相关的业绩考核的有效实施机制——建立KPI考核体系是“把门锁好”，是管理制度的制度。 所谓KPI（Key Performance Index）即“关键绩效指标”，它是市场经济理论的应用，是人性化管理的卓越体现！ 企业竞争优胜劣胜，创新与蜕变才是迎向成功的不二法门，而变革是成功的关键。 一、变革开始 从工资（人力资源绩效管理）改变切入，而KPI考核体系（3P1O）正是人力资源绩效管理的真正核心： 二、为什么要进行绩效考核与管理 （一）企业部门光有明确的岗位责任但不能由当事人及主管逐月加经绩效考评，则员工表现将趋向被动消极，使坏的员工越变越坏，好员工又会逐渐被坏员工同化的情形出现。 （二）处在企业微利竞争的不寻常年代，企业再也没有让员工重复犯错的本钱，怎样通过考评，对表现佳者加薪奖励；表现差的降薪处分，已是新一代企业必须运作之课题。 （三）通过个人目标(Objective)由整体团体目标分解而来的过程，使部门主管及员工个人都有目标非达成不可之切身感及紧迫感，进而使员工对公司目标从过去不明了，或者老不关心的情况变为更积极以及更关心，从而将公司目标、部门目标与个人目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境界，促使员工全力以赴主动达成任务，做到[人力自动化]，以求更公平、公开、公正用人的管理最高境界，亦即： 三、怎样进行KPI（关键绩效考核指标）管理 （一）为什么KPI是全套绩效管理的核心？！ （1）俗语说得好：“擒贼先擒王，打蛇打七寸”亦即80：20原理“抓大放小”的应用，企业对一个人表现考核方式很多，有360度考核、平衡计分卡考核和传统凭印象式考核，但皆不理想，惟有抓住关键绩效考核指标（KPI-Key Performance Index）才能真正让人才出来，让混日子的打工心态消除。 （2）因为有了KPI（关键绩效指标）的考核体系之后，每个人工作目标更明确，上下左右互动关系更密切，能做到事事有人管，人人都管事的疏而不漏的地步。更由于员工一理有了[切身感]（表现好坏与考绩有关，当月考绩优劣又与当月薪水有关），就会逼出潜能，耐住压力向目标挑战，不再喊难喊累，组织绩效自然跃升，个人[成就感]亦会受到肯定和尊重，使主管做主管应该做的事（授权），部属不断从工作中锻炼自己的才华能力，从而得到公司与员工个人的双赢。 （二）怎样进行KPI绩效考核？（即重视[结果]又重视[过程]；即重视[数量化]又重视[特性化]之考核） （1）每月25日以前，主管指导部属提出下个月工作计划或目标。 （2）员工当事人及上二级主管就公司上层要求达成之任务，转化成自己及本部门各员工之KPI指标项目值（如成本要降低20%以上，生产或业绩成标率要提升20%以上，不良率控制在0.5%以下……等）即从Q（生产与服务质、量）C（成本、费用）、D（效率、交期进度）、M（出勤率）S（安全、卫生）各接口加以定位，此部分占当月考绩总分之64分——亦即为[结果导向]与[数量化]之考核。 （3）主管配合度考核：由部属与主管就行为面进行互动考评，此部分占当月考绩总分16分——亦即为[过程导向]与[特性化]之考核。 （4）IE提案及上下游互动知识管理防错提醒单考核：由下一工程就上一工程提供之产品或服务进行水平及垂直方式之考核，以做到[三不运动]——“不接不良品、不做不良品与不传不良品”之卓越管理境界，让业务关系人有权就上一工程这缺失开单纠正（而开单人得奖，被开单人第一次免受罚，完全尊重人性），然后KPI小组将各提醒单上企业内部电子网（布告栏）以提醒其它部门留意，从而达到知识管理目的，此部分每开一单得0.5分，依序累算加分。（最高为20分） （5）统计前列（2）（3）（4）分数，进行列等（卓越、优、甲、乙上、乙、乙下、丙、丁），凡不服上二级主管核定之分数，可以上诉[人评会]判定。 （三）怎样将考绩等级与当月薪资挂钩？！ （1）将员工每人薪水切成二片