人力资源管理：以人为本的管理思想.ppt

环境意识、环境与战略 环境意识（管理行为的主要制约因素） 1、环境：难以改变又足以产生影响和必须接受的各种因素。（自变量？因变量？） 2、软环境和硬环境 组织的软环境：供应商、客户、竞争者、政府（法律）、媒体、气候、企业文化等 个人的软环境：上下级、同级、部门之间、同事、爱人、子女、亲友等人文关系 3、判断环境： 存在、变化、趋势、时间与空间、未来的时空交叉点与决策、主观对客观的感受 4、接受环境、适者生存： 每一个环境都是学习的机会，好的环境是正面学习、不好的环境是磨炼； 对环境的习惯性反应（对环境的反应模式）影响和制约组织决策和人的行动（EQ） 5、利用环境、因势利导： 人对环境的消化能力，也是适应环境、利用环境的一种力量。 环境、战略 1、企业的外部经营环境：基45 2、经营微观环境分析：基47 3、经营环境的宏观分析：基49 4、企业内部（外部）因素评价表：基53 5、企业战略SWOT图：基53 6、企业战略类别及选择：基54~60 组织的定位 竞争强度涉及的因素（产品、服务、技术、设备、HR……） 背景：1922年创建德国少数几个家庭式大公司； 产品：飞机、导弹等参与欧洲“空中客车”生产 组织结构特点及基础条件 1、分级原则，下级机构服从上级机构的指挥及控制。 2、在每一机构内都系统地进行分工，职责明确，合适才任用， 减少或杜绝扯皮。 3、一个人的职务就是他唯一的或首要的职务。职务活动是私人 活动之外的活动。 4、不越权，属下级职能范畴的事，上级不代作决定。 5、力求精干高效，员工素质高，能承担较大工作量。 思考：哪些是条件？ 软与硬？制度与素质？长远与现实？ 例：生产计划如何编制 责任部门：生产部 计划内容： 1、产品数量与生产能力计划： 主要工序的加工工时计算、 各主要工序批量生产的工时缩减系数的确定， 各主要工序的生产能力、人员与承载的比较等到 2、生产准备数量与能力的计算： 3、投资计划书 4、平面布置图 5、生产进度计划 计划制定权集中在上面，程序大大简化， 各部门只要按时将任务分配给下属，并检查完成情况即可。 如：飞机的初装平尾、垂尾、样机试造均由一位工程师负责，下设几个工长，工长领导一两名组长，组长带领若干工人。技术问题均由工程师决定，有问题总能迅速解决。 （技术高、变化少、稳定） 松下公司背景及经营特色 创立于1918年。 经营管理最大的特点是采用事业部制。 1933年实行事业部制，世界也是寥寥无几。 分权： 1、事业部长权限相当于独立公司经理一样，可决定生产什 么、停产什么，总公司不加以干预。 2、事业部下属的各科室也拥有相应权限，除财务部外， 各职能部门都不实行上下对口管理。总公司的职能部门 不要求事业部的职能部门上报材料，不实行垂直管理，而是为事业部的职能部门提供服务。事业部的职能部门只对事业部长负责。 3、各事业部严格独立核算， 决不用盈利的事业部弥补亏损的事业部。 集 权 一、资金管理 1、总公司向事业部提供内部资金： 设备等固定资产费用； 流动资本：一个月的销 售额、原料等费用； 不管盈利否，均收取10%利息。 事业部不准自行向外筹措资金，也不允许拖延支付应付款项。 可向总公司告贷，金额有一定限度， 超过越多利息率越高（松下银行） 2、总公司设专门检查部门对事业部监督。 若事业部出现成本上升，营业下降等， 总公司立即采取削减产量，调整库存等整顿。 二、利润管理1、除资本利息外，总公司每半年向事业部公布销售指标。  各事业部根据这一指标，定出上交利润（10%以上）， 获总公司认同后，执行。2、事业部每月向总公司提交决算书。 总公司及时提出注意事项。 3、总公司随时抽查事业部的账本及经营情况。4、事业部所得利润60%上交总公司， 并必须将销售额的3%上交，存入总公司资金部， 可获得利息。 三、人事管理 1、 总公司一级的领导大多兼任事业部长。 2、“经理职员”制度： 总公司的 “经理职员”， 经《松下经理大学》6~9年的特别训练成会计专家， 属准经理级，隶属于总公司的经理本部。 派到各事业部，作为事业部长的助手参与领导。 每月向总公司递交结算及资金状况报告。 八种组织结构形式的比较 企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能在于分工与协调， 是保证战略实施的必要手段。