余世维博士《人才经营》.ppt

b、对他在团队中的领导能力作一个针对性考核（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的？） c、多听听不同级别、不同部门的人对他的评语。 思 考 什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜 欢？ 提示 你的话他全录，但没有勇气劝阻。 资源与利益不会与他人共享。 剽窃别人的贡献与创意。 遇事推诿，不负责任。 ★ 从毛泽东到蒋介石，为什么他们 用人考虑的第一标准都不是“聪明 才智”？ —— 聪明不一定忠诚；才智不代表可靠。头角峥嵘也不绝对是心态正确。 [说 明] 1. 很多名人用人都注意“忠诚”，是不是 尝过教训？ a、不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子。 b、不忠诚但又聪明的人为害更大。 c、不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差。 [说 明] 难道聪明才智不重要？ a、专科、大学、研究生所学的东西可以用在企业里的其实很少。 b、企业需要的素质、可靠性与工作心态，学历与文凭均无法保证。 c、很多工作中的技巧可以在职学习（ OJT ），但人一有问题却极难变好。 思 考 碰到下列人物，我们会不会很无奈？ 忠诚可靠 工作能力 （低） （高） 列举缺失 限期改正 末位淘汰 你自己不要感情用事，视若 无睹。 建议： 提醒： ★ 你的亲朋好友或家人究竟是不 是人才？ —— 回答这个问题要先抽离“情 感” 、“直觉”与“主观”，然 后放在公平的基础上比较。 [说 明] 1. 近亲繁殖很容易在中国人的社会里被接受，为什么？ a、亲戚、朋友比较让我们信得过。 b、亲戚、朋友比较容易有凝聚力。 c、 亲戚、朋友比较不计较得失，也易于支使。 注：广义的“家族”企业包括一 切亲朋好友。 [说 明] 2. 如何把亲朋好友或家人放在公平的基础上衡量？ a、客观的分析他们的能力，与他人公平地比较。 b、重申他们应有的权限与职责，与他人公平地处分。 c、合理地分配他们的报酬，与他人公平地对待。 思 考 有问题或有麻烦的亲朋好友与家人，我 们怎么处置？ 提示 尽量给予副职。 转任不重要岗位。 支遣。 在董事会中除名。 收回股权 。 c、 强调效果 注意过程 影响他人 英雄主义 d、 功利心强 人性道德 善于分析 长于行动 e、 比较自我 在乎他人 迂回 直接 [说 明] 2. 为了避免把人才用错，我们要注意哪些地方？ a、他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？ b、我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项？ c、依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。 思 考 回想几个常见的“人用错了”的例子。 提示 不拘小节又不会带人的人当“车间主任”？ 天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”？ 个性固执又心直口快的人派“总办主任”？ ★ 公司发展有不同的阶段，所以对 人才也有不同的要求。你会不会 区隔你的人才？ —— 打天下与治天下的人不 同。 小饭馆与大餐厅的掌厨也应 该不同。 用对 时间 [说 明] 1. 按照公司的发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才？ 能够在特定的市场吃一口饭 。 （任务导向） 能够留住公司的核心人员，建立工作规范 。 （作业导向） 创业时 立足时 能够设计产品差异，完善组织系统。 （竞争导向） 能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化。 （标旗导向） 能够防止公司老化，节约成本。 （变革导向） 成长时 扩张