软件开发过程中的项目管理和控制机制.doc

一、目的 明确项目团队的管理和沟通流程，改善团队耦合性能。 部门内全面实施团队式管理机制，发挥广大员工各自的潜能，激励员工共同参与团队建设与发展。 使项目管理实现质量、资源、时间等要素的可控化。 规范项目开发管理，提高项目开发质量，提高工作效率，降低软件开发风险。 建立一套适合公司实际情况且又实用的有机管理体系。 为公司发展做好基层管理基础，为员工的发展提供有利的软环境保障。 二、原则 体现项目团队理念。 实用性。 有机性。 共同发展。 三、组织结构 约束条件 该项目管理和控制机制仅仅是用于全过程型和功能增加型软件开发。 该项目管理和控制机制必须与公司当前的发展状况、资源状况相匹配。 假定环境 公司具有一定的多项目同时开发的实力。 公司拥有几个能够带领项目开发的人员。 公司有能力组织测试和完备的文档管理。 公司有能力组织软件质量测评和监管。 公司软件部门管理为项目软件主管、项目团队式，且项目软件主管对各项目团队具有监控权和工作质量跟踪权。 部门内有明确的岗位责任分工基础。 公司内有一批具有一定项目管理基础，能够带领人员完成项目开发的人才。 组织结构 整体组织架构 说明：该结构为行政式结构，对于系统分析人员和软件工程师、开发人员都在项目团队或无项目员工的队列中。软件测试组为临时组合与常设相结合的方式，质量管理与发展委员会成员为兼职。专职维护暂为预留组织。 项目组内实行团队式组织结构 每个项目组都是一个项目团队，具体称谓：xxx 项目团队。 一个项目团队要由以下几个基础机构组成： 项目经理； 软件系统分析员； 软件总体设计工程师； 程序编码人员； 注：如果项目较小时可以进行机构合并，如项目主管、系统分析可以合并为一人来做。 如果项目运做前期需要时，还可以一人担负整个项目，但仍可以依据流程和控制机制来开展工作。 总体设计工程师和系统分析员在项目运做前期可能同时负责多个项目，即一个项目的系统分析员或总体设计工程师完成其所担负的任务后（交付所有文档和完成对开发人员培训后）可能转做另一个项目。 机构内部领导模式为：民主式领导模式（项目经理与软件系统分析员、总体设计工程师以及程序编码人员之间的关系是一种民主式方式，是同一个团队的不同成员，仅存在职能、职责的分工不同，没有高低贵贱之分，严禁摆资格和论权利等级。）。 项目软件主管 由公司指定或员工选举方式产生，负责部门内关于项目的所有工作。 项目软件主管直接领导软件测试组对当前软件实施测试监督。 项目软件主管在部门内同样实行团队式管理，不许以感情用事对其他成员有偏袒之意、打击之心，如有发现其他相关成员可以直接向公司总经理管理层上诉。（部门内各项目之间的耦合相对于项目团队内要弱很多，因此，并非是那种紧耦合的团队，而是民主式组织形式。） 一定数量的测试人员（可以临时组合，建议采用从软件部和自动化部抽取“可响应人员”经过测试培训后参加测试，这样即可以节省人力，又可以提高人员的利用率。）。 质量管理与发展委员会 质量管理与发展委员会为会员制组合方式，由各部门或组织中的出色人员兼职，对公司的软件发展走向和软件产品质量起到积极的指导作用。 最终决策层 由公司的质量管理与发展委员会负责决策前审议工作，公司领导决策小组负责最终决策。 职权、职能 项目经理 负责本项目团队的组织与协调等管理工作，对项目的开发负有直接的领导责任。 负责项目计划的制定与跟踪。 带领项目团队千方百计完成项目开发的目标。 负责项目团队内部的沟通和冲突的尽早发现与调解。 负责与项目团队外部其它部门或组织的沟通工作。 负责组织相应技术人员完成技术攻关。 在紧急时刻或遇到疑难问题时要身先士卒，稳定团队成员的情绪，然后想方设法解决问题。 负责项目发展中的控制工作，能及时发现差异并提出合理解决方案，而且还要依据公司规定的流程向项目软件主管或公司按时汇报工作。同时，还要向团队内部成员汇报工作。 负责项目内部创新的组织工作。 负责项目团队的优化和人员发展。 负责项目团队内与用户进行协调、争取用户满意与支持的工作。 软件系统分析员 负责开发项目的调研工作。 负责系统开发中的需求分析和需求管理。 与总体设计工程师一同完成总体设计。 负责向其它技术攻关人员、编码人员、系统测试人员等解答有关系统分析性问题。 负责审核系统测试人员的测试方案。 负责发现分析错误后对分析的调整。 负责向管理机构汇报系统分析和设计结果。 负责系统分析中的创新工作。 对系统分析的结果负有直接责任。 负责监督项目安排工作的合理性。 总体设计工程师 负责开发项目中的技术攻关性工作。 与系统分析员一同完成总体设计。 负责进行模板、控件设计和详细设计。 负责对其它编码人员的技术答疑。 负责监督系统分析和总体设计的正确性。 对系统开发中的技术性工作负有直接责任。 负责部分难度较大的编程工作（如