【精选】(案例5)方太的多品牌未来？(品牌类面试) 【作答】.doc

一个敢于叫板国际大牌的小家电品牌，一个一直标榜高端的小家电品牌， 一个致力于专业化品牌打造拒绝产品多元化越来越缩小品牌定位的企业，却为什么突然走上了多品牌的发展之路？这背后又有什么样的思与行？它又将面临哪些困难和挑战？多品牌经营是随便就能玩好的吗？方太的多品牌经营有哪些值得中国的中小企业借鉴和启发？ 方太的多品牌未来？ ■上海锦坤文化发展集团 2010年10月10日，九华山庄。 方太的数十位核心高层悉数到齐，原来是方太在这里召开一年一度的战略研讨会。 这是方太多年来坚持的最核心的高端研讨会，一般来说了除了总结当年的得失之外还要讨论和修正次年的发展战略。 但是此次研讨会的核心内容却有点不一样，除了总结2010年的成绩外、讨论和修正2011年的发展战略，还增加了两个议题，一是总结此次国庆节的全国主题性促销和推广活动，二是分析西门子高层调整及在华战略衰退的应对和新的对标对手的比较分析和锁定，三是讨论方太这几年开始启动的多品牌经营得与失。 为此，在准备此次会议的时候，方太的创始人茅忠群就一直在思考这个问题…… 在中国家电企业中，方太是唯一敢于叫板国际大牌西门子、伊莱克斯的品牌，其产品的价格甚至比西门子还要贵，而且一直坚持高价的策略，赢得了小家电行业第一品牌。在国内的小家电市场，它“不与人争”，却天下莫能与之争。其品牌价值2009年已达到60多亿，远远超过了行业其他品牌，稳居行业第一，方太品牌俨然已经成为行业的代名词。 然而，在众多光环的照耀下，随着市场环境的变化，方太虽然在品牌建设上独领行业风骚，但是销售额却一直多年没有太多太快的飞跃和提升，再加上方太一直坚守不愿意上市的战略定位，多年来一直没有徘徊在10亿左右产值，而差不多同时与方太创业的苏泊尔、九阳2009年却已突破了30亿的产值。于是，方太开始调整了通过定位高端化、产品多元化和多品牌运营等提升业绩提升。但是，两三年过去了，方太虽然销售额翻了一倍，但是没有实施产品多元化和多品牌运营的其它对手如老板、华帝等也一样实现了业绩翻倍，也达到了20亿左右的产值；更让方太郁闷的是，同样专注于小家电行业的九阳、苏泊尔却已突破了60亿的产值。 方太的多品牌之路到底是对是错？在走向做大做强的路上，方太的定位高端化、产品多元化和多品牌运营难道并不是最佳的选择？在方太这个主品牌的基础上逐渐衍生出了米博和柏厨品牌，难道就不能再造一个别样的方太？或者还是重复复制方太品牌涉入其他行业？方太的多品牌未来究竟如何？ …… 在会议召开前夕，在VIP会议室里静思的茅忠群再次陷入了沉思…… 高端面窄寻他路 从2002年以来，方太一直都保持着厨具高端市场占有率第一、销售额排名第一的良好成绩。其市场占有率高达30％，但是这种高端市场占有率数年变化不大，方太的发展虽然处在增长的趋势，但是这种增长相对起步时的方太反差太大。 每个行业都有其高中低的市场定位，这种定位就好比一座金字塔，越是金字塔顶端的高端客户，其市场面越是狭窄。反之，金字塔底座的低端却拥有更大面积的市场空间。而方太从其诞生那天便为自己打造了高端的市场形象，也就注定了它选择的空间狭窄的市场策略，方太在中端的营销努力和产品努力做的都很少，低端更是绝不涉及。因此，即便方太把市场占有率做的很高，但是整个市场空间的狭小，也让方太的发展变得了迟缓。 这就是方太创始人茅忠群的战略逻辑。 其实，茅忠群也很清楚，如果仍然单纯在厨电领域做下去，遇到增长的瓶颈是或早或晚的必然事情。毕竟高端市场空间十分有限，而且高端市场也不可能出现爆发性的增长。同时，从高端领域的竞争对手来讲，外有西门子的咄咄逼人，内有老板亦步亦趋，厨房小家电行业总共也就千亿计的市场，挤满了大大小小近千家企业，而且但凡有一定规模的企业，都在模仿方太“嵌入式厨房专家”的战略定位，业务领域向“集成厨房”渗透。其中燃气灶具和抽油烟机的市场集中度CR10连续五年在60％左右徘徊，市场集中度也没有明显的变化。 方太要想持久的获得高于行业增长速度的发展，仅仅通过市场扩张的方式似乎是穷途末路，鞭长莫及了。所谓是条条大道通罗马，此路不通寻他路。茅忠群开始把注意力的焦点转向了业务领域的拓展。 其实自方太成立以来，茅忠群从来没有放弃过这个方面的努力：饮水机、电磁炉、集成厨房、热水器以及为了嵌入式战略定位而拓展的微波炉、烤箱、蒸箱、消毒柜等等。这些产品线的衍生和扩张都是企业为了获得更快的发展速度而进行的相关业务多元化，尽管方太为了明确其发展战略没有涉入更多行业，但是相关多元化、充分利用战略协同效应的做法曾经做过不少论断和尝试，而且从没放弃过。 在业务拓展寻求到多元化的发展之后，茅忠群便开始迅速行动，首先在与厨电行业接近的领域涉足，2008年，方太便把业务模式瞄准了集成厨房技术和产品的研究、设计、