医院的绩效管理和奖酬分配.ppt

机构的目标管理与绩效评价及管理是机构人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考机构的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于机构人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、设置评价指标、构建评价的技术平台。 绩效的定义 系统思考绩效与绩效管理 绩效的三个纵向内容是： 1.个体绩效 要点： -个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 2.团队绩效 要点： -团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合作能力） 3.组织绩效 要点： -基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度 绩效管理的涵义 绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。 其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。 是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程 绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。 绩效管理的功能 价值引导功能——价值取向 评价功能 管理功能 激励功能 监督功能 沟通与示意功能 参与、团队合作 最佳经验的挖掘 避免错误的重复 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 绩效管理的目标设计 保证员工的能力－忠诚持续发展 有明确的方向，了解能力差距，得到发展支持 合理的组织环境基础 合理的制度环境基础 激发成功的欲望 探索最优经验和标杆 有效设别最优经验和标杆 促进一线的创新经验得到有效扩散 保证问题不再重复、错误不再重复 做好医院绩效与薪酬管理至关重要 医院所面临的现实环境： 风险：任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。 快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰。 弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。 专注：外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。 医院绩效管理目标设计的定位 以医院绩效管理能力提升为基础 我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德。 以客户为导向 患者为导向 内部客户为导向 以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引 流程改进和流程优化 作业标准改进 作业行为改进 以医院医疗安全为基本要求 以员工能力——忠诚提升为最终落脚点 科室绩效管理功能 科室绩效管理存在的主要问题 1 科室发展目标与员工个人目标脱节。 2 科室领导忙于会议协调，缺乏规范的管理流程与标准。 3 科室项目管理缺乏完善的工作流程和评估制度。 4 急于建立庞大的、完善的绩效管理体系。 5 领导急、中层推、员工无所谓。 6 只有绩效考核标准，没有绩效管理系统。 7 高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理就是人力资源部门的事。 8 缺乏有效沟通。 常用的绩效管理(评价)方法 传统绩效测评法：主要依靠财务指标如收入、利润、收益率等对绩效进行评价的方法。 关键绩效法（KPI法）：由企业或医院战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面的目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。 平衡计分卡：分别从顾客、内部业务、创新学习、财务四个方面制定绩效目标和绩效测评指标，依此对绩效进行管理与评价的方法。 绩效计量系统在医院管理系统中的定位 绩效计量系统是医院管理控制系统的一个有机组成部分，它与医院战略、业务规划、预算管理等均存在着密切的内在联系。 有效的绩效计量系统可以填补医院期望和科室绩效之间的“差距”，将医院各部门的行动计划纳入医院战略的统一轨道。 科室绩效计量系统的衡量标准