格兰仕的专业化与多元化战略.ppt

格兰仕的专业化与多元化战略 組長：黃烯銳 組員：胡宇峰 鄭慧敏 林莉 洪瑋 張艾鵑 √案例背景 格兰仕原为一家从事纺织、印染、服装和羽绒制品的企业。九十年代初，格兰仕的经营者感到企业所处产业成长空间有限，经过调研，选定刚开始在国内市场导入且只有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。由于微波炉与企业原有的知识/技术基础全无相关之处，格兰仕的老板梁庆德亲赴上海，几顾茅庐请来五位专业工程师和现任格兰仕副总裁的营销专家俞尧昌先生。此后，格兰仕从东芝公司引进了组装生产线，并聘请日本人负责生产管理。由此形成了格兰仕最初的微波炉生产专业技术和管理能力的基础。 1993年格兰仕推出其国产品牌的微波炉，当年产量为一万台，成为首批进入该行业的国内企业。但真正的转折出现在1995年，其时行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购，由于磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华对其的压制，当年产销25万台，市场占有率达25%，跃居于行业第一的位置。当年年底，松下在业内突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点。格兰仕发动价格战夺回市场。打价格战要有财务资源的支持，梁庆德为此不惜将其纺织业盈利水平尚好的主力企业降价出售，背水一战。96年格兰仕将其产品大举降价40%，市场占有率升至近35%，超出松下2倍多，行业霸主地位得以确立。尝到甜头的格兰仕从此把价格战当作微波炉产业的行规，先后七次发起价格战。1998年，格兰仕微波炉在全世界的市场份额突破50%，成为中国家电单一产品占领全球的世界冠军。2000年，格兰仕在国内的市场份额已达70%。从这一天起，这一接近垄断红线的数字一直保持到今天。 从2001年开始，格兰仕决定切入空调与小家电行业。 拥有几百项的专利技术，众多的比较优势，利用微波炉的部分海外销售渠道，格兰仕迎来了源源不断的海外订单。2004年海关的统计数据表明，格兰仕空调出口一举超越格力与美的，成为当年空调出口量最大的企业。 2005年5月20日，又一个格兰仕发展历程中的标志性事件，这一天，投资20多亿、占地达3000亩、一期产能达650万套的格兰仕空调中山基地正式投产，这意味着世界最大空调研制基地正式启航。 全球第一台光波空调、全球最静音空调，依靠强大的研发能力，格兰仕成为了空调业的后起之秀。2007年格兰仕空调全球产销突破350万套，同比增长超过20%，连续保持2005年、2006年“最具成长性品牌”、“内外销增幅最大品牌”荣誉。 而在小家电领域，格兰仕2005年大举进入电磁炉、电饭煲、电热水壶、电烤箱等产品领域，目前已拥有1000多万台小家电的产能，电烤箱已在短短的时间内成为了格兰仕又一个世界冠军。2007年，在原材料涨价、出口退税下降、劳动力成本上升等种种不利因素的干扰下，格兰仕的销售总额却奇迹般地实现了70%以上的增长，达到221亿元。 案例分析 格兰仕在多元化与专业化道路上的选择的变化是基于什么样的原因和分析而产生的？ 对于各方的赞扬或怀疑的态度，你如何对其进行客观评价 1.格兰仕的专业化制造 从1992年涉足家电领域以来，格兰仕通过实施专业化和规模化战略，使微波炉的价格大幅降低，“飞入寻常百姓家”，也迫使微波炉生产厂家纷纷退出竞争。在微波炉产品领域中的格兰仕就具有规模和成本优势。众所周知，格兰仕的经典模式，就是通过价格战来迫使竞争对手放弃生产，把国际上的生产线搬过来，让格兰仕代工，走OEM之道。“世界品牌格兰仕造”，这句醒目的广告词承载着格兰仕一个挥之不去的梦想。从第一台微波炉下线开始，GALANZ的品牌建设已经融入了企业的血液。作为一个响当当的民族品牌，“世界品牌格兰仕造”远非格兰仕的目标，“世界造格兰仕品牌”才是它的必威体育精装版目标。依托总成本领先、高品质产品、高水平服务、高效率管理、高科技基础，实力强大、底气十足的格兰仕，在全国打响了一场又一场推广战，微波炉从一般消费者望而却步的奢侈品成为了千家万户的日用品。如今的格兰仕是我国微波炉市场上的真正霸主。 早期的格兰仕好像一棵树木的生长，在幼年期根系不够发达，所能吸收的营养成分有限、抵抗力也比较弱，如果将有限的营养物质同时供几朵花的话，结果只能是每一朵花都营养不良，不能顺利地开出成功的果实。这时候我们就要将学会裁剪与采摘，将营养物质提供给一个枝干、一朵花一样，只有这样这颗树木才能生长的更好。所以企业在创业初期资金、实力、经验都非常有限的情况下，就要将自己所有的精力聚焦在某一类型产品上，才能在激烈的市场竞争中走向成功。 格兰仕在早期资金短缺、技术贫乏的情况下，进军微波炉市场一直信守将产品做大、做强、做专、做精、做绝的原则。 2.格兰仕的多元化战略 近几年，反倾销、反垄断一次次给中国制造带来了巨大的杀伤力，作为中国单一家电世界占有率最高的产品，如此之高的市场份