知人善任绝不能授权他人的领导工作.doc

知人善任——绝不能授权他人的领导工作? ? 企业无法掌控之事多得不胜枚举，从经济大环境的不确定性到竞争对手突如其来的出招等等，在这种情况下，企业理应慎重处理唯一能自行控制的事项——员工的素质，尤其是负有重任的领导阶层的素质。一个组织想长期保有杰出表现，员工是最值得信赖的资源。他们的判断、经验与能力，乃是决定成败的关键所在。 ? 绩优企业，必定慎选员工 ? 然而高喊“员工是公司最重要资产”的领导人，通常并不会尽心思考加何让员工量材适用。组织及主管有时候并不全然清楚工作的要求何在——除了眼前的需求之外，还得放眼未来——也不了解哪一种人才适合担任这些职务。如此一来，公司必然拙于应付雇用、升迁，和培养最优秀人才担任主管这些事情。 ? 我们常会发现，公司领导人对人事问题不够重视，主要是因为他们花了太多心力去筹划如何扩张企业，或如何在全球化方面胜过竞争对手。他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器。知人善任的功效，短时期内也许不像购并等措施那么明显，但长此以往，却能让企业的竞争优势历久不衰。 ? 举例而言，戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。又如在一九九○年代初期的手机市场上，诺基亚（Nokia）仅是不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。该公司CEO欧利拉（Jorma Ollila）出身银行界，他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后，抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前，率先采行数字科技。诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外，成为一种时尚商品，每个月推出新造型，带动市场热潮。 ? 观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现它的主管十分坚持慎选员工。不论你已是大企业的老板，或是首次出掌利润中心，都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。这是一项你必须衷心喜爱的工作。 ? 博西迪：　加入联合讯号之后，我发觉最令我感到困扰的问题，是营运管理团队的能力太差，未能达到竞争者的一般水准。我们似乎也没有任何培育未来主管的计划，使得接班能力不足。然而到了一九九九年我退休离开公司之时，我认为最能彰显公司实力的指标，就在于我们杰出的领导班底。评价他们是否出色的最佳证明，就是有好几位人才都被其它公司挖角去担任CEO：例如诺瑞思(Paul Norris) 到格雷斯公司(W.R.Grace) 、伯恩罕(Dan Buranham) 到雷神公司(Raytheon)、桑密(Gregory L. Summe) 到柏京墨公司(PerkinElmer)、波西思（Frederic M. Poses）到美国标准公司等等。 ? 能达到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。当年我花了大量的时间与心血来聘任并培训主管，对别人来说，这做法太夸张了一－刚进公司头两年，我有30％到40％的时间投注在这上面，后来至少也有20％的时间。一个CEO为单一任务花这样多时间，的确非比寻常。然而我深信这正是联合讯号所以能振衰起蔽的重要关键所在。 ? 我首先做的一项工作就是到各工厂视察并会见主管，了解他们的能力。我不只和这些主管对谈，也和员工交流意见，以了解他们对自己工作环境的感受，并观察他们的行为——从这两者，都可以反映出领导人的作风。也就是由这些访视过程中，我察觉到，不重视主管的培养是公司相当严重的问题。 ? 当时我手下几位直属人员的能力十分值得肯定，不过一些营业部门的主管与他们的团队就没有那么高明。其中有些人应该多接受不同业务的历练，因为他们往往欠缺多方面的企业基础，只会以狭隘的功能性观点来设定优先级。很多人根本不具备一些基本的管理技巧，如了解竞争状况或是培训员工等等。我并不是说这些人不够聪明或工作不够努力，其实他们颇能构思并提出优秀的计划，只是缺乏执行的能力。于是，我们只能以优厚的离职条件请他们另谋出路。 ? 下一步是积极网罗更多有能力的人——不仅为了目前协助公司经营，更是为将来储备领导人才。培养主管应该成为企业的核心能力。以通用电器为例，有85％主管都是自内部提拔的人才——从这一点可以看出该公司在培养领导人上做得多好。这全部是因为前CEO韦尔奇以及继任者伊梅特将培养领导人才视为首要任务，并要求所有的主管也都秉持同样的原则。相反地，在我刚接手联合讯号时，几乎全靠向外挖角来招募新血，其中大部分是来自似通用或艾默生电气这种善于培育员工的公司。 ? 经过一段时期后，我们大部分的职位已能从公司内部人员晋用，这也是我一向秉持的理想，然而为了达成这个理想，我花费了相当多的心血亲自参与筛选与培育领导人才。 ? 除了我的直属干部外，连这些干部的直属干部，我都会亲自甄选，有时还会扩及更低阶的职位。刚到联合讯号的前三年，我们所雇用的三百名刚毕业的MBA 中，有很多人我都亲自面谈过，因为这些人可作为公司未来的领导班