薪酬管理和薪酬体系设计.ppt

Doc. number to be entered by Header and Footer 薪酬管理和薪酬体系设计 盛高咨询 执行董事 徐沁 盛高人力资源管理体系图 欢迎大家来到清华大学现代远程学堂，共同讨论盛高人力资源管理课程《主力企业成功走向成熟》，今天主题是：薪酬制度的建立与完善 薪酬设计六步骤 第一步：制定薪酬策略 企业发展阶段和薪酬策略 第二步：职务分析与岗位评价 第五步：薪资分级和定薪 在岗位价值评估、薪酬结构设计后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。 通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性 实务中定薪并非僵化的根据岗位价值评估出来的结果直接计算，而是综合考虑多方面因素 定薪时要考虑的因素 员工现有收入在薪酬结构内 员工现有收入在薪酬结构外 根据岗位和等级变动调整薪酬 业绩薪资的增长 决定个人薪资的增长及增长策略 在员工定薪时一个基本的参考模式 第六步：薪资制度的控制与管理 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励政策 加薪程序等等 欢迎大家来到清华大学现代远程学堂，共同讨论盛高人力资源管理课程《主力企业成功走向成熟》，今天主题是：薪酬制度的建立与完善 员工现有收入在薪酬外 员工现有收入在薪酬外 培训结束 二、均衡工资水平的确定方法 1、对内：考虑内部相关性 ——职位价值评估法 ——离职率分析法 2、对外：考虑外部市场环境 ——市场薪酬调查法 小 结 1、薪酬政策是与企业发展战略以及人力资源发展密切相关的； 2、工资管理是一个循环的操作流程，最终要看是否能真正支持企业发展战略； 3、工资体系分为年资型、职务型、职能型，它是一种管理工具，并没有好坏之分，关键看使用的好坏； 4、工资制度的核心内容包括工资体系、工资结构。 （二）如何进行年度工资调整 为什么要进行年度工资调整 员工需求变化 激励机制变化 人才供需变化 竞争策略变化 企业效益变化 生活费用变化 年度工资调整策略 领导策略 跟随策略 相同策略 员工现有收入高于薪酬结构 处理方法 典型原因： 任职时间较长 外聘人才 公司重组 未做调整的薪酬结构 岗位的重新配置 上佳的业绩 不包括在基本薪资内的一次性补贴： 津贴 花红 递延的薪酬 晋升 无增长 调整薪酬结构 员工现有收入低于薪酬结构 处理方法 典型原因： 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪酬结构的调整 较差的业绩 提供雇佣/试用期 提高至最低薪资点 一次性增长 小步快跑的增长 年度工资调整依据 ⊙市场工资率 ⊙当地生活费用 ⊙企业承受力 ⊙政府对公司指导性意见 年度工资调整技术 ⊙定额法 ⊙定率法 ⊙（定额+定率）法 ⊙区别对象（定额+定率）法 年度工资调整内容 ⊙调整基薪 ⊙调整津贴 ⊙调整奖金 ⊙调整工资总额 ⊙调整工资等级 ⊙调整津贴/奖金项目 加 薪 策 略 ⊙一步到位 ⊙分步到位 ⊙绝对额增加 ⊙相对额增加 减 薪 策 略 ⊙新人新办法，老人老办法 ⊙维持收入不变，同时加大责任 ⊙维持收入不变，在一定时期内不增加 ⊙硬性调整： ——承诺恢复条件 ——不要一刀切 工资调整中的难点与对策 横向差别 纵向差别 有业务的 非业务的 固定比例 浮动比例 业界水平 企业水平 小 结 1、工资水平是相对的、动态变化的 2、确定均衡工资水平有市场工资调查法、职位价值评估法和离职率分析法； 3、薪酬调查将成为企业确定工资水平的重要方法 4、调整工资有多种技术可以选择，有多项内容可以选择 5、降低人工成本，将成为企业薪酬管理的重要内容 （三）如何设计福利制度 主 要 内 容 1、福利与工资的关系 2、福利体系的基本构成 3、福利的发展趋势 一、福利的概念 福利是员工在取得工资收入外，还享有的利益。 包括：现金性福利、实物性福利 二、福利与工资的共性 ⊙职工取得个人消费品的分配形式 ⊙企业对于企业员工支付的管理成本 ⊙也是劳动力再生产费用，是职工劳动所得 三、福利与工资的区别 工资 福利 与个人劳动的联系 职工之间有很大差别 本人自己决定使用 按劳动 分配 不免税 刚性较小 激励性因素 现实的所得 与集体劳动相联系 职工之间基本无差别 企业共同决定使用 按需分配 可免税 刚性较大 保障性因素