课程精华黄埔骨干团队执行训练营.doc

锡恩-上海黄埔骨干团队执行训练营 主讲：锡恩上海总部 时间：2008年11月22日 9：15——17：35 地点：上海嘉登道大酒店 软件业绩定律： 问题：企业的命运由什么决定？ 答案：业绩！ 软件定律支撑我们的业绩 硬件－业绩定律 软件－业绩定律 业绩背后是产品 产品背后是设备 设备背后是技术 业绩背后是团队 团队背后是文化 文化背后是心态 投资新技术＝业绩增长 投资员工心态＝业绩增长 案例：史玉柱的巨人集团面临困境时核心高层一个都没走。 问题：态度和技能哪个重要？ 案例：外国发明了ISO，中国也在做，只要外国人能想到的东西，中国一定能搞到。但是中国90%以上的企业ISO都流于形式，所以我们不缺技能，缺的是面对事情的一种态度。 答案：态度和技能都重要。黄埔上期解决态度问题，下期解决技能问题。但是即使给您再多的技术，最终还是要回归态度。 制度执行力： 问题：是什么阻碍了您的企业成为百年老店？ 答案：要解决两个问题，一是做长: 建立不依赖能人的法制系统；二是做大: 解决问题的人在出问题的人身上解决。 理论支撑： 制度经济学：1993年制度经济学再次成为经济学界和业界的热点, 一时间我们都认识到制度资本或制度成本对经济发展的决定作用。 问题：中国人为什么勤劳而不富有？ 答案：促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。人力资本和制度资本有一定的相互替代性。在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是决定性因素。中国拥有世界上最多、也相对很廉价的劳动力，这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的制度成本对中国经济的负面影响。中国以“勤劳”对冲“制度成本”。做企业，不能用勤奋去对冲平台的成本，不能用勤奋去弥补平台的缺陷。 结论：我们不能用勤奋去对冲制度。 案例：用红绿灯系统大大减少交警的工作。 红绿灯系统与企业管理系统：公司和交通平台一样，员工见到红灯停、绿灯行。不要再去做过多的警察，而是应当建立一套红绿灯系统。红绿灯系统就是最好的责任下移，自我管理。企业也要建立这样的一个红绿灯系统，那就是4R管理体系。 任何人进入组织后，他本能而不自知去做一件对组织很不利的事情——摧毁组织的目标！！！ 任何人进入到组织后，能力发挥下降30%! 传统管理的迷局：权力、权谋、情感、忠义 首先要承认自己就是传统文化的一部分，既然我是问题的一部分，解决问题从自己开始。我们不要去改变一个人的人性，可以去改变制度，设计制度。一件事情做不好，谁的责任？要知道可以改变的是制度，不是人性。领导者的使命就是搭建平台，这个平台要开放。 两大结论： 我们不能用勤奋去对冲制度！ 任何人进入到组织后，能力发挥下降30%！ 现代企业管理三大入口： 责任下移、自我管理： 企业老总考虑了太多的日常工作中出现的问题，而员工考虑企业的战略太多，做反了。 公司做大了，如果不能让员工进入自我管理，就被迫要去玩权术。 孩子的成长和爬行有关系，自我管理。 沃尔玛为什么可以管190万人？的成功管理经验和成功的管理平台。 结论：建立严格的结果监控机制、清晰的业务和管理流程——颠覆人治与权谋，让员工意识到自己的责任，进入自我管理状态。 我不相信、节点控制： 我不相信：我不相信的背后是我要进行更多的检查。 节点控制：大结果变成小结果。管理是管节点，不相信的背后是管节点。员工做事分成几段，检查阶段性结果。 案例：锡恩的公开课运营分为讲师线、运营线、客户线，分别做好节点控制。 节点：以终为始---围绕最终结果，员工自己设计节点结果，自己控制自己的行为，员工自己解决自己问题，节点承诺，节点汇报，实现最终结果！ 管理的技术是信息管理技术。信息决定行为！要管理行为就必须学会管理信息。 案例1：印第安纳部落首领，在派遣下属收集红杉木之前不断打电话到气象局确认，最后发现气象局也是根据印第安纳部落收集红杉木的情况判断天气。 案例2：一家公司最重要的信息部门是财务部，但财务往往没有发挥它的重要性。财务人员往往为了做数据而做数据，所以工资不高。财务总监从数据中提炼信息，指导公司发展，所以工资高。 案例3：信息影响每一个人对一件事情的看法，一个谣言就可以改变别人对你的看法。所以最重要的就是开放，阳光是最好的杀虫剂。 员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己的问题，然后按节点汇报。工具：周计划/周结果、日计划/日结果。 结论：人们不会做你希望的，只会做你检查的。通过节点控制做员工的主动性。 寒冬里的中国机会 美国出问题了，中国就有机会了。中国比美国落后近50年。这次对中国来说是一个很大的机会。一旦过冬，中国奋发图强的时候就到了。 寒冬里的企业团队 锡恩调查的发现：在这场寒冬中跟锡恩公司合作过4R和黄埔项目的客户都没死。这些公司业绩开始下滑的时候，