长庚医院醫院管理實務.ppt

長庚醫院管理實務 長庚紀念醫院 行政中心 龔文華主任 壹、管理理念及制度內涵 長庚開辦當時與現況比較 醫療資源 宗旨：不以營利為目的，從事醫療事業，促進 社會公益福利為宗旨。 目標：要做就做最好的。 任務：服務、教學、研究。 理念：取之社會，用之社會。 人本濟世，病患優先。 勤勞樸實，深耕生根。 管理理念 持續追求制度合理性及周延性 透明化管理：可隨時掌握經營狀況、異常反應 命令由決策層次徹底落實至作業層次 制度設計理念 切身感：分科損益制度 分類管理制度 一分耕耘、一分收穫： 主治醫師ＰＦ制度 服務、教學與研究並重 競爭性：專業細分科與專科內功能性分科 品質確保：主治醫師職務行使權制度 貳、組織設計及管理制度 組織編制建立﹝位置﹞ 工作分析 工作流程檢討 建立標準作業規範 資格設定及培養 路線 工作量、管理跨距等計算 薪獎之設計 需要人數之檢討及編制設定 職務分類﹝人﹞ 設定工作內容 建立職務規範 職務條件之設定 職務培養路線之設定與教育訓練 職務評核與比較 經營管理 責任中心制度 目標管理制度 績效管理制度 經營管理 經營架構 院區內部經營管理工具 成本中心 醫院成本分析與改善程序 標準成本之設立 分科經營目的 醫療專業 落實責任中心 建立目標管理 制定績效制度 加強參與感 促使切身感 協助經營決策 實施目標管理 藉由組織成員參與目標的設定，與自我控制能力來完成目標 目標管理是根據目標研擬策略與方法，進行管理的意思 組織內各部門或單位的目標，必須與整個機構的目標互相一致 績效管理的基本理念 講求效率與效益 效率：do things right 效益：do right things 資源的有效運用 持續改善、精益求精 隨著時代與環境的變遷，績效管理制度也需要加以持續改善 激勵制度 讓員工感受激勵制度的公平性 96年度經營管理方向 外部因應 確保4.914%之年度總額成長率 爭取重症與論質計酬給付 參與國際品質認證，規劃國際行銷 嘉義、麥寮、護理之家、廈門等擴建 內部因應 投資先進醫療設備及尖端研究 建立醫療品質量化指標，落實品質改善 抑價增量，避免浪費醫療資源 IT技術應用於病人安全與養生照護 發展創新優質服務與整合性醫療 推展國際醫療及高階預防保健檢查 推動以病患為中心的醫療服務 * * 比較項目 1976年 2005年 醫師數/萬人口（人數） 6.7 21.4 病床數/萬人口（床數） 19 64.8 醫院規模（床數/家） 60 243 醫療院所（家數） 9,344 19,433 長庚醫院的 宗旨、目標、任務、理念 Vision Target Action plan 組 織 制 度 內部控管 責任中心 (分科經營) 健全的成本會計制度建立 合理的成本分攤基礎設定 績效管理 (激勵誘因) 醫師PF制度建立 各類人員績效獎勵制度 目標管理 ﹝管理制度﹞ 經營分析 績效制度 細分科 分類管理 醫務管理 專案作業 異常管理 醫療服務 例行運作 與制度標 準或預期 目標水準 評估比較 正常 異常檢討 長庚體系 桃園 分院 成本中心 收益中心 台北 林口 基隆 院區 嘉義 院區 鳳山 院區 高雄 院區 護理 之家 養生 文化村 成本中心 收益中心 成本中心 收益中心 成本中心 收益中心 成本中心 收益中心 成本中心 收益中心 成本中心 收益中心 成本中心 收益中心 層級：體系（主委、行政中心）?院區（院長、管理部）?責任中心（收益中心-醫務專科、成本中心-處、課） 院區是由責任中心組成，全院性的報表，是責任中心的加總 要落實經營管理，則必須往下拆分到責任中心之經營管理 院區 收益中心 成本中心 分科損益表 8421收 入 件 數 明 細 表 費用管制表 績效獎勵辦法 費用管制表 績效獎勵辦法 指標管理 成本歸屬或分攤至收益中心 一、常備材料庫 庫存週轉率 供應品質指標檢討 五、自動補充點交 異常發生率 六、主動訪查現場 作業異常率 管理意義 本月 基準值 100% 103.15 % 監控領用金額 與庫存金額 管理意義 本月 基準值 0.4 % 0.03 % 避免材料斷料 影響醫療作業 二、常備材料庫 缺貨率 管理意義 本月 基準值 0 % 0 % 監控滅菌材料 廠商供應品質 三、滅菌品送驗 不合格率 管理意義 本月 基準值 0 件 0 件 監控供應 品質正確性