项目计划与控制--进度.ppt

第五章 项目计划与控制 项目进度计划与控制 项目资源计划与均衡 项目费用计划与控制 好的计划等于成功了一半。 凡事预则立，不预则废。 计划制定的流程 假设你是2008年北京奥委会组委会的一名成员，负责奥运会某一项目的具体运作和组织，相关的资源和供应商都归你调用。 你可能不是场馆建设、城市规划、创意设计、款项募集、安全保卫等方面的行家，而且这个项目中你并不需要亲自具体做些什么，但是，有一件事是你必须做的：为奥运会某一项目前后所有需要完成的步骤做一个计划，并且执行这个计划。? 奥运会备受世人关注，任何一个项目都不容出错，项目中有很多因素必须考虑，比如参加奥运会的官员、运动员、观众的衣食住行；北京的天气；各类比赛场地的准备、检测；意外事件的处理；新闻媒体、通讯；开幕式、闭幕式的设计、排练、演出，等等。 奥运会中任何一个项目所涉及的人与事可谓千头万绪，上述因素只是冰山一角。对于这样的大项目以及对其分拆后的项目，需要的不仅是最后期限，更重要的是根据最后期限倒推出来的时间表——项目进度计划。 项目进度计划与控制 项目进度计划的编制 项目进度安排的工具和技术(1) ——数学分析 项目进度安排的工具和技术(2) ——工作时间的压缩 项目进度安排的工具和技术(3) ——项目管理软件 网络计划执行中的管理 项目的进度控制 1. 项目进度计划的编制 第一步：项目描述 第二步：项目分解 第三步：工作描述 第四步：工作责任分配表制定 第五步：工作先后关系确定 第六步：绘制网络图 第七步：工作时间估计 第八步：进度安排 第一步：项目描述 内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。 目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。 制作者：项目管理办公室或项目主管人员 项目描述表格的主要内容 项目名称 项目目标? 交付物? 交付物完成准则? 工作描述? 工作规范? 所需资源估计? 重大里程碑? ?项目主管审核意见 案例：项目经理需要制定项目详细计划吗？ 研发项目比较大，项目的管理团队一般包括：项目经理，开发组长，测试组长，和负责类似的各个功能项组合的功能组长等。目前，部门的一些研发项目经理不直接参与制定项目的详细计划，只是制定出计划的概要，然后把项目的详细计划移交给项目里的其他管理人员去做。请问：对于一个没有子项目的大项目来说，这样的做法可以接受吗？ 制定详细的项目计划是项目经理的职责。文中所说的概要计划估计只是一个初步进度计划，项目计划还有其它内容。项目经理必须对这些计划负责，其它项目干系人只是参与、辅助，最终决定权由项目经理来做。 1、项目范围：软件研发，确定需求并加以控制； 2、WBS：确定里程碑及相应的提交物； 3、活动细分：提交各种可交付产品所需要的具体工作活动； 4、活动排序：对具体的工作内容进行逻辑排序； 5、资源估算：估计各活动所需要的资源； 6、时间估算：估计各活动所需时间； 7、进度表：根据上面内容可以得到一个进度表； 8、预算：前面部分出来，才能得到一个实在的费用预算； 9、质量计划：涉及各种质量标准及如何去达到这些标准； 10、确定人员：有了前面9项的工作，才能确定项目到底需要什么样的人？需要多少？项目组角色、职责划分。 11、沟通管理：确定人员后，项目经理必须确保项目组成员在这种矩阵式组织中能与项目目标保持一致。同时项目经理还需要考虑与内部高层、外部各利害关系人之间的沟通，保证项目成功所需要的资源协调到位。 12、风险管理：通过前面的步骤会发现项目成功的过程中有很多风险，需要项目经理组织相关人员去识别、分析，并做相应的应对计划。 按文中所说，项目经理只做了1、2，项目管理工作才刚刚开始，其它交给别人去做，这种项目成功会很困难。 案例：永远结束不了的项目 项目在先期合同里对需求描述非常模糊，需求文档也没有交给客户签字；在后期开发过程中，客户经常提出一些改动，而我们只能疲于应对。现在项目已延期几个月，仍有一部分功能没有实现。客户自身也没有一个清晰的概念，而且有的需求至今仍未提交给我们。? 请问有无好的办法去解决项目所处的境遇，让项目早日结束？ 案例分析 合同定义模糊导致后续实施困难,在项目实施中经常碰到, 项目经理要和不同层面的人沟通,从以下几点来保证项目实施1 项目分阶段验收2 项目范围定义明确,客户没有想法,项目经理应为客户考虑3 以书面形式记录 在项目开始前,首先要明确项目范围,并要求客户确认.虽然项目进行中变更难免,但已构不成问题.现在亡羊补牢也许还不晚。 第二步：项目分解 目的：明确项目所包含的各项工作