饮料企业--集团管理现状及经营战略诊断报告.ppt

第一部分： 集团组织结构诊断报告 前言 集团组织结构现状 职能型组织结构 职能型组织优缺点及适应性模型 内部的职能型组织 直线型管理 直线型管理优缺点及适应性模型 直线型管理现状 组织结构优化的基本思路 组织结构优化基本原则 事业部组织结构思想 该组织结构是目前大型企业普遍采用的形式，在该组织结构下，坚持“政策制定与行政管理分开”的原 则，采用“集中决策分散经营”的方式，有利于公司最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力抓战略决 策。另外，各事业部间可以通过独立核算，自负盈亏的方式形成组织内部良好的竞争环境。针对 集团未来发展战略（如进入房地产等行业），该种组织结构方式也是必须思考和吸收采纳的。（对应 的是 组织结构优化的第六条） 委员会组织结构思想 由于 集团存在着直线型管理的一些弊端（对全能型管理者的要求），因此有必要通过建立委员会 组织对高层领导管理的补充（对应的是 组织结构优化的第五条）。委员会组织结构的主要优点是 决定由集体作出，更具可靠性，而且牵涉的私人因素少 解决重要问题时能依靠多数人的专长 可以避免特定人的过分集权，有助于发挥协调功能 的组织结构与生命周期分析 组织层级权责划分分析 第二部分： 集团管理流程诊断报告 集团管理流程现状 集团管理流程的不足之处 流程不完整 流程不清晰 内部信息传递流程不清晰，内部信息交流不畅，影响指令的上传下达，造成决策以及执行的缓慢，并 且流程中各部门职责和目标不清晰。就生产计划制定的流程来看，在产供销协调会之前，似乎生产计 划制定过程中所有的信息资料都有考虑，并且能够综合领导的具体思路，可是如何衡量这些信息的重 要程度，以及如何运用这些信息安排生产计划，都没有明确的制度化流程。 流程不协调 主要表现在生产流程和营销流程缺乏合理的交叉和配合，导致生产计划和营销计划的脱节，不能形成合力，往往造成产能的浪费，或者是市场资源的浪费 业务流程和绩效考核不协调，业务流程考核功能不能有效实现 主业务流程不协调 主业务流程不协调 流程不实用 营销内部流程不够简化，导致营销部门内部协同工作的效率不高，层级权责不清，导致营销部门不能系统的完成市场营销的任务目标 流程设计、改进、优化缺乏制度保障，缺乏执行机制 集团业务流程的优点 在诊断过程中， 集团相关生产部门的流程制度非常完整，而且在实际操作中能够很好的按照制度 化的流程进行操作，并且在操作中体现了以质量为核心的思想。如现场品控流程，从乳化过程开始， 经过胶磨、配料、均质、灌装、封盖、杀菌、冷却、打码等环节，通过包装使半成品入库，再经过检 验及合格证的发放，直到最后封箱发货。类似的流程还有质量控制主流程、原辅料进厂验收流程、生 产过程产品检验流程、生产主流程和产品研发流程等。 流程优化的基本原则 流程优化的基本思想 流程优化的基本步骤 一、数据折射 人力资源现状——分析员工调查问卷 二、 人力资源管理6个子体系的诊断及思路 1。 人力资源规划体系 2。 人力资源绩效管理体系 3。 人力资源薪酬管理体系 4。 人力资源招聘管理体系 5。 人力资源培训管理体系 6。 人力资源员工发展管理体系 1。 人力资源规划体系: 人力资源规划问题诊断分析 人力资源规划问题解决思路 1-1、人力资源规划问题诊断分析 1。 人力资源规划体系: 人力资源规划问题诊断分析 人力资源规划问题解决思路 2。 人力资源绩效管理体系: 人力资源绩效管理问题诊断分析 人力资源绩效管理问题解决思路 2。 人力资源绩效管理体系: 人力资源绩效管理问题诊断分析 人力资源绩效管理问题解决思路 3。 人力资源薪酬管理体系: 人力资源薪酬管理问题诊断分析 人力资源薪酬管理问题解决思路 3-1、 人力资源薪酬管理问题诊断分析 3。 人力资源薪酬管理体系: 人力资源薪酬管理问题诊断分析 人力资源薪酬管理问`题解决思路 3-2、人力资源薪酬管理问题解决思路 4。 人力资源招聘管理体系: 人力资源招聘管理问题诊断分析 人力资源招聘管理问题解决思路 4-1、人力资源招聘管理问题诊断分析 4。 人力资源招聘管理体系: 人力资源招聘管理问题诊断分析 人力资源招聘管理问题解决思路 4-2、人力资源招聘管理问题解决思路 在公司战略下制定人力资源规划，并在此人力资源规划下，运作 包括招聘管理在内的人力资源体系。 以公司业务流程为基础，建立 整个集团的岗位职责体系，明确各岗位的任职资格。 进一步完善集团公司整个招聘流程，明确招聘的各岗位不同的面试、复试、录用决策的具体负责人，丰富面试测试技术手段，把好用人第一关，将合适的人才招聘引进使用，为 成为一个强执行力的集团公司作好人力的后援保障。 将招聘管理子系统与人力资源的其他子系