某集团薪酬管理咨询报告.ppt

目 录 **集团薪酬改革的必要性 前期的调研和分析反映出**薪酬存在如下主要问题： 第一、目前部分岗位缺乏内部公平性：薪酬等级设置过少，晋升阶梯过高，晋升通路单一，**以部门、行政级别定级的传统岗位定级方式不符合现代薪酬管理理念，由于缺乏专业评估工具，难以客观反映岗位价值； 第二、部分岗位缺乏外部竞争性：总体上**集团的薪酬水平在某市市当地具有竞争力；但从整个国内化工行业来看，**部分岗位薪酬处于中下水平，薪酬水平仍有一定调整和提升空间； 第三、部分中低层岗位的员工薪酬缺乏激励性，主要是其收入与业务单元以及个人业绩存在一定程度脱钩，个别部门存在平均主义现象； 一方面**集团公司近几年发展迅速，效益快速增长，员工队伍日益扩大，薪酬管理体系显得更加重要；但另一方面和企业发展相匹配的规范化、系统化的薪酬管理体系与当前公司薪酬管理主观化和点状化的现状形成了矛盾。 因此，根据市场变化和公司情况建立新的薪酬体系已是势在必行！ 我们的建议——薪酬设计的基本原则 我们的建议——薪酬设计的主要内容 第一、 “以岗定级”，建立基于岗位的统一的薪酬体系，在全面的岗位梳理的基础上，利用专业的评估工具对所有岗位进行评估， 建立岗位与级别的对应关系； 第二、“以战略定位”，结合公司人力资源战略和市场薪酬情况，确定具有竞争性的薪酬定位，吸引高素质人才； 第三、“以能力定薪”，员工按表现出的能力套入工资档，鼓励员工的能力发展，激发员工潜能； 第四、“以绩效定奖”，实行员工报酬与企业经营效益、部门绩效和员工个人表现相挂钩的奖励机制，根据各系统岗位的情况，设计浮动薪酬比例，以激励员工最佳表现，提高企业效益，强化员工的主人翁意识； 第五、综合考虑宏观环境、企业效益和员工个人表现等多方面因素，建立动态的薪酬调整机制。 薪酬设计的六个步骤 目 录 岗位分析与评估概述 岗位评估原则 岗位评估体系为管理者提供一个可操作的管理工具，用于衡量不同岗 位对企业价值贡献的差异，帮助管理者： ? 关注雇员的技能、知识、经验与岗位要求之间的匹配关系； ? 更有效的管理企业运营； ? 判断企业当前、未来合适的雇员规模与结构； ? 招聘并保持所需的雇员; ? 设立员工职业生涯的能力发展途径。 德翰岗位评估体系 德翰采用国际岗位评估体系从下述八方面来衡量和比较岗位的不同价值， 主要包括： 对企业的影响； 监督管理； 责任范围； 沟通技巧； 任职资格； 解决问题难度； 环境条件； 劳动强度 如上所述，国际岗位评估体系是一个基于八因素衡量的打分系统，这七个 因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成2至3个维度， 对应不同的点数。 职位评估系统分数 **集团岗位评估结果 目 录 制订薪酬策略的考虑因素 薪酬调查 **的薪酬策略 目 录 1-3级、13-15级岗位的薪酬定位于市场50分位，4-12级定位于市场25分位 薪酬带宽范围为50％ 中位的级差为19％，使随岗位“位置”升高而增强该岗位的薪酬竞争力 建议新的工资结构方案二 1－8级岗位，定位于市场50分位； 4、9-15级岗位，定位于市场75分位； 带宽50％，级差：2-8级为17％，9-15级为23% 最终采取的方案（方案二） 方案二根据**的实际情况，将每一级分为11档，员工所处的档是由其个人能力决定，主要从学历、服务年资、相关工龄、数据考核和领导评价等十个方面进行考察，同时特殊情况我们还会结合员工所处的岗位！ 薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较 薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较（二） 调整前后的岗位年薪比较 目 录 **集团薪酬构成设计方案建议 奖金确定的步骤 第一步： 集团绩效系数的确定 第二步： 确定业务单元/部门绩效系数 第三步： 根据个人绩效考核结果，确定个人绩效系数 第四步： 奖金系数=集团绩效系数×集团绩效权重＋业务单元绩效系数×业务单元绩效权重＋个人绩效系数×个人绩效权重 第五步： 员工个人奖金＝奖金系数×该员工目标工资×目标奖金率 奖励方案-生产部门 奖励方案-销售部门 方案一：3S考核和激励方式 方案二 奖励方案-技术部门 项目等级系数 奖励方案-技术部门（续） 职能与后勤部门的奖励方案 职能部门：按半年度考核，每半年度由直接上级按各部门绩效考核成绩分配部门奖金。 个人奖金系数根据部门和员工个人考核分数决定， 奖金系数=部门绩效系数×部门绩效权重＋个人绩效系数×个人绩效权重 员工个人奖金＝奖金系数×该员工目标工资×目标奖金率 目 录 **集团福利 **集团福利建议由法定福利、常规福利、激励福利三部分组成： 福利发放办法及标准 福利发放办法及标准（续） 福利发放办法及标准（续） 目 录 人员如何以能力入档