格兰仕的总成本领先战略.doc

格兰仕的总成本领先战略 格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。 产品成本在竞争中有决定性的意义。成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。 成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立 不起来竞争优势。对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质 量的全方位的实践。其举措包括: 第一 产品细分化 从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式 单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。 公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。 第二 成本促销 为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。格兰仕善于创造性地制造新闻,使自己的知名度在短期内迅速提高。格兰仕一年总有两三次成为媒体爆炒的热点,而且每年在报刊上专题报道的次数都在1000次以上。相对于那些不惜血本大做广告的企业来说,格兰仕的策略可谓成本极低,另辟蹊径,谨慎明智。 第三 国际采购 格兰仕非常重视企业间尤其是国际间的分工与合作。有些辅件,若自己生产成本更高,就从国内采购;有些关键部件,为确保高质量,降低相应成本,格兰仕就自己不生产而依赖进口或合作生产。格兰仕通过与相关企业建立采购上长期的合作 关系,既降低了相互间的交易成本,又形成了整合经济。 第四 多层次管理 为降低内部的交易成本,提高劳动效率,格兰仕采取增强与其他企业的合作、引入竞争机制、塑造企业文化、减少管理层次等措施。平均来说,其工人的劳动生产率要比同类企业高 50%以上,而其管理费用却只有同类企业的一半左右。格兰仕通过严格的内部管理措施,即使企业规模同样,也能使其产品成本比同类企业低5%~10%。 格兰仕实行的总成本领先战略,基于规模经济,不断调整价格的创举,堪称把管理会计中的量本利分析、微观经济学与市场营销学结合的典范,连海尔的张瑞敏都惊呼预想不到。但有不少人对格兰仕规模大、成本低的说总持半信半疑的态度,因为对于任何一家大企业来说,如果仅仅生产规模在不断扩大,,销售量却未能同时跟上的话,企业同样也是会陷入困境的。但对于微波炉这种处于成长期的产品来说,由于有市场容量的不断扩大做基础,所以人们的担心也似乎就多余了。 目前,格兰仕已经把微波炉行业做精、做透、做强了,格兰仕的微波炉技术工艺已达到世界的先进水平。中高低三个档次,他仍都是第一,不但做得好,而且做得便宜。他们从低档开始,到中裆、到高档,都使对手不断削减利润空间,从而将整个优势全部体现出来,进行一种实力较量。在专业化领域中 做大、做强、做透,一定要靠规模化的支撑。技术投资要在规模的基础上，做出比较优势，规模一定要上去，规模决定了企业成本分摊。格兰仕集团总成本领先贯彻始终，不断扩大规模、降低平均成本、实现规模经济。格兰仕集团从1993年产销1万台微波炉开始,以令人几乎难以置信的发展 速度迅速达到了规模经济水平,到2000年产销1200万台,将主要竞争对手远远甩在身后。 就总成本领先战略来说,美国著名管理学家迈克尔?波特认为,具备较高的相对市场份额或其他竞争优势,如与原材料供应方面的良好关系、建立高效的生产设施等,是赢得总成本最低的有利地位所通常要求的。尽管可能存在着强大的竞争力量,高于产业一般水平的利润仍可以被处于一个低成本情况下的公司获得。一旦赢得了总成本领先地位,为了维护成本上的领先地位,所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资