百胜餐饮公司.doc

哈佛商学院 9-606-041 2005年9月21日 Frances X. Frei Amy C. Edmondson 百胜餐饮公司：一家企业的新生 这种企业文化是我们的一种秘密武器。正是通过这种企业文化，我们才能将行业内最优秀的人才都招募到我们旗下、我们才能不断地降低员工流失率、我们才能在业务的各个方面不断地取得进步。….每天来上班时，我们都在努力培养一种伟大的、强有力的企业文化，以这些基本要素为核心发展企业的业务，我们相信，这将推动我们的业务不断向前发展。 ——David C. Novak，企业主席、首席执行官与总裁1 2005年初，在领导了这家巨型快餐企业八年之后，David Novak为这家企业制订了雄心勃勃的发展计划： 我们希望能实现通用电气公司的业绩目标、西南航空公司的人事工作目标、玫琳凯的公众认知目标、以及沃尔玛的现场工作目标。通过达到以上这些目标，我们将创造一个全新的百胜餐饮公司，我们希望，随着时间的流逝，百胜将发展成为一家伟大的企业。 Novak在百胜餐饮公司的创建和组织过程中发挥了举足轻重的作用。这家大型餐饮企业先前只是百事可乐公司的一个部门而已。1997年从百事可乐公司抽资脱离之后，在Novak的领导下，百胜餐饮公司发展得非常迅速，不但还清了巨额的债务，而且有史以来第一次使股东们尝到了分红的滋味。 尽管如此迅速地实现了企业的发展和成功，但是Novak并不满足。他将目光投向了以下这种增长平台，他认为，通过这种平台，能使百胜进一步发展扩张，进而成为全球最大的多系统单位餐饮企业： 由于我们是全球唯一拥有多个著名品牌的餐饮企业，我们可以利用这种独特的机遇，使客户能在我们的餐厅中同时享用两个杰出品牌的食品…我们的客户反馈说，同单一品牌比较，他们更喜爱多品牌的服务，因为这样可以在一间餐厅内享有更多的选择和便利…但是，多品牌服务同样需要面对巨大的挑战。我们必须不断提高我们的运营能力才能成功地经营这些餐厅。而且事实很明显，同时有两种品牌存在的情况下，经营一个餐厅要困难得多。选择越多同时意味着经营程序更复杂，因此，我们一直致力于提高我们员工的能力，以期为我们的客户提供更完美的消费体验。2 企业的历史 百胜的历史，是从百事公司五个主要品牌之中的三个从百事公司抽资脱离开始的。百事公司进入餐饮业务之后，先后在20世纪70年代收购了必胜客和塔可钟，并且在1986年收购了肯德基。百事公司使这些品牌得到了极大的发展，将它们推广到了多个主要的国际市场。而到了上世纪90年代中期，百事公司的整体业绩以及公司餐厅的业绩都开始下滑。于是，在1997年，百事公司以47亿美元的代价使其餐厅的业务——即肯德基、必胜客和塔可钟抽资独立出去，这么做的目的主要是为了集中精力经营其饮料和零食业务。 这三个餐饮品牌后来组成了环球百胜餐饮集团，这是一家独立的公开上市公司。百事公司前总裁与首席运营官、哈佛大学商学院教授Andy Pearson被任命为环球百胜餐饮集团的主席与CEO，而当时担任肯德基与必胜客总裁的Novak则被任命为集团副主席与总裁，主要负责业务经营与这三种主要品牌的发展工作。2000年，Novak接任了集团CEO的职务，随后在2001年，他更晋升为集团主席，而Pearson仅以创始主席的身份留在董事会中。2002年，环球百胜餐饮集团收购了Long John Silver’s和AW All-American Food两家企业，并且改组为百胜餐饮公司，这个新名字即反应了公司品牌数量的增多，同时也被用做公司在纽约证券交易所挂牌交易的符号（NYSE：YUM）。 百事的模型 在百事旗下的时候，每个业务部门各司其职，只负责完成各自的财务目标。百事公司的管理层很少过问这些财务目标的实现情况。一位经理人员回忆说“一年大概只能见到百事公司的管理层两次，一次是在年度计划评估的时候，另一次是在人事计划评估的时候。如果你在其他场合还见到他们了，那你就要倒霉了。” 由于每个餐饮品牌都独立运营，而且拥有各自的全职总部、职能部门、和系统，所以这些品牌之间彼此竞争也是很自然的结果。例如，这些品牌会经常为了争夺某个街角来建造自己的店面而彼此竞争，或者在同一次人才招聘会上争夺同一个餐厅经理。 百事公司拥有强大的企业文化背景，这使他们招聘经理人员或者行政人员标准非常明确：业绩优秀、精明强干、具有升职潜力的业务优秀人士。公司疯狂地搜寻各种能够实现业绩的自由职业者。Novak曾经解释过百事公司是如何应用其餐饮业务的： 那时我们还只是百事公司的一个部门，当时公司里的员工特别多，但是很明显，包装食品业务和餐饮业务之间并没有形成稳定的协作关系。百事公司把餐饮业务当作各种行政人员的培训基地——把这里当做他们寻觅总经理或者学习运营经验的地方。他们会先将行政人员调到餐饮业务来，一段时间后再调回包装