看透应聘者.ppt

看透应聘者 有效地招聘和面试技巧 有效地招聘和面试技巧 一、招聘准备 二、面试过程组织 三、面试后的评估 21世纪什么最贵？ 招聘是留驻人才的开始 员工离职中的“二三二”现象 应聘者到底关心什么？ 就业安全感 高工资 激励（股票） 参与授权 培训和技能开发 发展的机会 公平的待遇 工作空缺 这是真的空缺吗？ 招聘分析 应急的职位 招聘前的沟通 我们该和应聘者说些什么？ 面试官应该知道的 我们公司的主营业务是什么？ 公司今年的整体经营状况？ 今后五年的业务发展方向？ 公司的历史？ 工作环境？ 职务概况？职责？ 发展前景？ 招聘中的误区 刻板印象 相信介绍信或介绍人 非结构性面谈 忽视情绪智能 问真空的问题 寻找超人 反映性方法 设置一道门槛 西南航空公司的第一轮面试 如何设置门槛 面试围度 软技能还是硬技能？ 销售代表的围度 自我指导和自我激励 良好的沟通技巧 有说服力、影响力 交流技术信息 专业的行动举止 如何看求职申请表 年龄 婚姻 住址 家庭背景 工作经历 证明人，电话 本人签字确认 面试过程准备 放好简历 看清他的名字 熟悉围度，准备要问的问题 确保面试的私秘性； 准备好自己 面试开始 看清简历，准备好问题； 寒喧 座位 解释面试长度、程序和要谈的问题 Situation or Task 任务或情形 事实VS谎言 事实信息的表现 谎言的表现 非语言信息 目光接触： 不做目光接触： 打哈欠： 踮脚： 双臂交叉胸前： 身体前倾： 坐在椅子的边沿： 摇椅子： 结构化面试 修改、重述、跳过等技巧 自然口吻问行为表现的问题 直接在简历上做完整的行为表现记录 全神贯注地倾听 掌握面试速度 维护候选人的尊严 非语言性暗示 案例讨论 某销售企业招聘人事总监，总经理设置了三个围度，问了三个问题： 你认为你带人带得怎样？ 你觉得你团队合作精神怎么样？ 这个职位要经常出差，你能承受高压力的工作状况吗？ 案例分享 面试素质：团队合作 小测验——以下是好问题吗？ 请你描述一件你过去处理的很困难的事情好吗？ 你喜欢一直很忙吗？ 你上一次和客户意见相悖是怎么处理的？ 你认为理想的团队精神应该是怎样的？ 你在原来那家公司是怎样处理团队之间的矛盾的？怎么和团队成员沟通的？ 你的中长期发展规划怎样的？ 你有这些行为吗？ 听到候选人说到自己不感兴趣的话题时，不自觉的皱眉头； 谈话时常常双手交叉叠抱在胸前； 喜欢坐在椅子上颤抖 经常和面试者进行目光交流； 微笑着倾听面试者的谈话 常常打断面试者的谈话 一边听面试者说话，一边摆弄手上的铅笔、茶杯等 一边听面试者说话，一边左顾右盼，好象在找东西 结束面试 允许候选人提问题 说明下一步的步骤和程序 真诚感谢候选人 在下一个候选人来以前，做全笔记 不要轻易允诺 面试时需注意的问题 简历不代表本人； 工作经历比学历重要； 不要忽视求职者的个性特征； 让应聘者更多的了解公司； 给应聘者更多的表现机会； 面试安排要周到； 注意自己的形象 面试后的评估 一次后的面试=在面试中不断地问行为表现的问题+收集信息+准确地记录+评估—（+测试+取证） 再复习一下这个职位的围度 把所有面试笔记集中一起，打分； 评估中的误区 像我 晕轮效应 相比错误 首因和近因效应 盲点 验证 哪些职位需要验证？ 取证到底是要取什么？ * * 人 才 不招人可以解决吗？ 核心的职位 招聘途径 男性，30周岁以下，大学本科毕业，机械专业，三年以上工作经验，熟练使用CAD、PRO-E等软件，英文熟练，有现场维修管理经验的优先，身体健康。 公司形象、产品、 管理技能等 群体、团队合作、人际关系、沟通、压力、承受力等 放好简历 看清他的名字 熟悉围度，准备要问的问题 确保面试的私秘性； Action 行动 AlternativeActionResult S A T R S A A T R R Result 结果 Action Result 总经理能获得他想要的信息吗？应该怎么问？ 面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与他人共同解决问题的事件。 面试要点：发生在什么情况下？合作对象？你承担的责任？你采取的工作方式？在执行过程中的看法？你任何评价合作者？