第二章 战略性绩效工具.ppt

第二章 战略性绩效管理的工具与技术 绩效管理工具的比较 MBO Management By Objectives 摸高试验： 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。 试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。 目标管理源于美国管理专家德鲁克， 他在1954年出版的《管理的实践》一 书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。 核心：建立起“自我管理和自我控制” 的机制。 一、目标管理的基本内涵 目标管理，是指一种程序或过程，它是组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 三层含义： 共同商定目标。（参与） 目标分解。（目标体系） 自我控制。（授权管理和自我评价） 目标分解步骤 目标示例 目标示例 二、目标管理的实施 步骤 1、计划目标（共同制定） 目标值、实现目标的方法、所需的资源和支持、时间进度等（目标管理卡） 2、实施目标 监控、计划的修改 3、评价结果 4、反馈 目标管理卡 力求简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体 三、对目标管理的评价 优点： 与战略相连接、调动员工积极性 缺点： 对人性过于乐观 目标确定费时 目标与绩效标准难以确定 易选择短期目标 目标管理的无奈 A公司是一家大型股分制民营企业，也是国内规模最大品种最多的皮卡专业厂。多年来，公司以“每天进步一点点”的经营理念和实践，在激烈的竞争中脱颖而出，连续四年在国内同行业中保持了第一的市场地位，成为名副其实的国内皮卡第一品牌。 A公司自从2002年7月开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断变动，这种试行也就成为不成文的规定执行至今，应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都由办公室督促大家填写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每个月之前很难确定其项目管理卡......  一、目标的制定 1。总目标的确定 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告时向全体职工阐述下一财年的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理，各部门经理讲座协商确定该财年的目标。 2。部门目标的制定 每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重，质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅后方可作为部门的工作最后得分。 3。目标的分解 各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。 二、目标的实施 目标的实施过程主要采用监督、督促和协调的方式。月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通。在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。 三、目标结果的评定和运用 1，目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。 2，目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资发放的主要依据之一。 但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为没必要，还有些员工根本不知道自己的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动......  1，A公司的目标管理总体上存在哪些问题？ 2，既然财务，市场，行政等部门在工作内容，方式方面大不相同，那么该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？ 3，A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？ 4，为什么会出