管理学第二版邢以群第十二讲权力及其配置.ppt

小组活动反思 学习小组运作中存在的问题及其原因，提出相应的改进措施 。 组织的运作问题 任何一个组织在运作一段时间后，都会出现一定程度的松懈：组织成员的积极性会下降、偷懒现象会增加、人情会大于规则 所以每运作一段时间，就需要组织反思。 存在的较普遍的表象问题： 预习不到位，讨论没有准备 出勤率下降，搭便车现象增多 效率较低、成绩不稳定 学习小组存在的问题原因—组织视角 计划不周：规则不明确，讨论时间地点要求不明确，准备不充分等 组织不严：分工不均，讨论缺乏效率，没有遵循事先确定的规则等 领导不力：缺乏对做得好的人的表扬，缺乏对搭便车者的惩处，没有及时反馈评价 控制缺乏：没有绩效记录，没有反思总结，没有知识和经验传承。 学习小组存在的问题原因—成员视角 小组组长（管理者）没有履行好职责： 计划不周、组织不力、领导缺乏、较少控制 对自身角色定位和责任的认识不清 不善于运用权力和发挥影响力 组织成员缺乏成员意识和全局观： 小组工作与自身利益之间的关系 个体努力与群体努力之间的关系 第十二讲 权力配置 主讲：邢以群 管理学博士 浙江大学管理学院教授 2012年4月 案例分析：社长为什么吃力不讨好 社长吃力不讨好的主要原因在于：角色错位 前言 在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，应进行相应权力的配置； 在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力是每一个人得以履行其职责的必要条件； 有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。 本讲内容 一、权力及其类型 二、授权及其重要性 三、授权的过程与原则 四、集权与分权 一、权力及其类型 在一个组织中，任何一个组织成员都拥有一定的权力：开展活动的岗位权力、咨询参谋的成员权力等。 但管理者拥有特权：由支配权、强制权、奖赏权所构成的指挥他人的权力。 部门管理者通常拥有的权力 有权根据工作需要，提出本部门人员、设施增减要求和所需资金预算； 参与选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和按照组织的规定进行奖惩的权力； 在组织核定的预算范围内按组织相关制度审批（或审核）本部门费用开支的权力； 根据本部门职能，按照组织的制度和流程，组织制订本部门各项工作具体操作规程和相应制度实施细则的权力； 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能指挥、检查的权力）； 在本职工作范围内按制度自主组织开展本部门工作的权力 一个组织中的权力类型 参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力； 二、授权及其重要性 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权与分工、助理、代理的区别 授权的益处 晋升条件 能力——工作业绩 群众基础——群众意见 接班人——候选人 领导赏识——领导满意 不授权 授权 三、授权的过程与原则 授权的基本过程 授权的基本原则 四、集权与分权 任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权 分权与授权 分权是指上级组织与下级组织之间的权力分配，授权是指上下级人员之间的权力使用权的授与。 分权是一种制度性的权力分配，在组织设计时明确各级组织和岗位的权力。 授权是拥有相应权力的管理者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或在出现新增业务时，将部分解决问题、处理新增业务的权力临时或长期委任给某个或某些下属的行为。 对案例的又一种分析 案例分析启示 课后思考 根据你对管理者和领导者的认识，确定用什么姿势最能刻画你心目中管理者和领导者的形象，并说明相应的理由。 第八章章首管理问题思考：“权力为什么无效？” 组织规模大小 环境的动荡程度 决策问题的重要性程度 控制水平的高低 下级管理者的素质 影响因素 集权与分权决策 影响集权与分权的因素 社长应保留的权力 光有好的组织结构依旧是不足的 当我们走上管理者岗位，不宜让自身权力过大化 了解到授权的重要性，及其方法 我们自己组织社团时要做到权责明确 身为组织成员，当权责不清时，应及时行使参谋权力 尚辅网 / 一起飞 Future Leader 吾加伊 对问题点的分析都做得比较好。 缺乏对问题及其原因的整体性分析和解决方案的系统性思考。 个人目标与组织目标意识上的背离加剧了懈怠心理 缺少行之有效的监督、奖惩措施，以实现付出辛劳的同学的自我满足感和敦促没做出较多贡献的同学。每次作业完成后没有可见的组内评分，使得部分组员潜意识里有了小组目标与自身“无关”的错觉。 网上讨论方式给了“懒惰”一个方便之门，工作量分配的不合理使得“懒于做PPT”有了一个理由。 组员没有感受到个人目标与小组目标契合 内心的厌倦感使得组员更加忽略两种目标的联系 分工协作 监督效力 奖惩措施 成员