XX建设有限公司岗位定级管理制度.doc

XX建设有限公司岗位定级管理制度 第一章 总则 一、适用范围 本办法适用于XX建设有限公司（以下简称公司）副总、总工办、采购、财务、行政和其分管部门员工，包括公司除总经理、预算部外的所有在册员工。 本办法涉及对象包括部门分管领导（含副总）、各部门主管级员工、各部门一般员工等各类人员。 具体界定如下： 部门分管领导岗位：副总、总工、公司委派的项目负责人 生产技术负责岗位：项目生产、技术负责人及相应岗位人员 各部门主管级岗位：行政、财务、采购、施工、安全及其它主管级管理岗位人员 各部门一般员工：一般“七大员”及管理、技术岗位人员 二、定级目的 员工定级的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 三、定级原则 定级工作遵循以下原则： 1、以提高员工绩效为导向； 2、定量与定性考核相结合； 3、以公开、规范的程序追求公平、公正的结果； 4、从实际出发、强调可操作性的原则。 四、定级用途 定级结果用于且不限于以下几个方面： 1、奖金发放； 2、工资调整； 3、职务升降； 4、岗位调动。 第二章 定级方法 一、定级周期 结合行业特点，并充分考虑到可操作性和时间成本，周期定为1年，如无特殊情况，一般在当年结束后，次年的1月4日开始，于1月20日前完成。 二、定级职责划分 1、定级管理委员会职责 考核期间，由公司总经理、副总、总工、行政主管组成公司定级管理委员会，领导考核定级工作，承担以下职责： （1）员工定级结果的审批和最终审定； （2）员工定级申诉的最终处理。 以上最终结果由公司总经理代表委员会签字。 2、行政部职责 作为定级工作具体组织执行机构，主要负责： 对各部门进行各项定级工作的通知与培训，并为各部门提供相关咨询； 对各部门定级考核过程进行检查与监督（根据具体情况，行政部的定级考核过程由公司总经理或总工办监督）； 汇总、统计定级考核评分结果； 协调、处理各级人员关于定级考核申诉的具体工作； 对定级考核工作情况进行通报； 对考核过程中的不规范行为进行纠正和处理； 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 3、各部门分管领导的职责 1）负责本部门定级考核工作的整体组织及监督管理； 2）负责处理本部门关于定级考核工作的申诉； 3）负责帮助本部门员工制定工作计划、确定定级考核标准； 4）负责所属员工的定级考核评分； 5）负责以面谈方式反馈本部门员工的定级考核结果，并指导员工制定改进计划。 三、定级考核维度 定级考核维度是指对定级对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同层次的考核对象根据具体情况采用不同的考核维度、不同的测评指标。 1、绩效维度 指被考核人员通过努力所取得的工作成果，根据具体情况的不同可能包括以下三个方面考核： （1）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，一般每个岗位都必须考核任务绩效，主要是由上级对该岗位的任务绩效完成情况打分。 （2）周边绩效：体现部门对其他部门的协助和支持绩效。本办法中只设计了一线人员对各部门的周边绩效考核和部门分管领导间的周边绩效考核。 （3）管理绩效：体现管理人员对下级管理的结果。本考核办法中只设计了下级对上级的管理绩效考核。 2、能力 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类： 1）人际交往能力 2）影响力 3）领导能力 4）沟通能力 5）判断和决策能力 6）计划和执行能力 3、态度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 四、任务绩效指标设立的原则 1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 3、重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为3—6个； 4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 5、挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； 6、民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 五、任务绩效指标的设立 1、考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划； 2、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 六、考核程序 各考核人对被考核