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中国两大石油集团成品油零售业务的SWOT分析及发展建议◎段乔红[摘要]成品油零售业务是中国石化、中国石油两大集团的主营核心业务之一。运用SWOT原理分析我国两大石油集团成品油零售业务，可谓优势与劣势并存，机会与威胁同在。要实现两大集团长期协调可持续发展，关键在于如何扬长避短、把握机会、化解威胁。首先，努力提升现有网络营销质量；其次，迅速推进网络建设步伐；第三，不断拓展完善营销网点功能；第四，正确处理与竞争对手的关系；第五，切实加大改革改制力度；第六，认真开展一线员工培训。[关键词]两大集团；成品油零售；SWOT分析；可持续发展一、SWOT分析概述机会和威胁分析如下：1.优势（Strengths）（1）资源自给性强。成品油零售是石油勘探开发和炼制的下游业务，两大集团按照“上下游、产供销一体化”原则重组后，已成为一体化能源化工公司，在资源供应和销售的结合上内部紧密性很强，所生产的汽柴煤成品油除极少部分出口以外，基本限于自销。两大集团2005年共计生产成品油15091.6万吨（中石化8453万吨、中石油6638.6万吨），销售成品油18054.1万吨（中石化10456万吨、中石油7598.1万吨），销售自给率84％，其中零售10164万吨（中石化6352万吨、中石油3812万吨），零售自给率148％。（2）网络覆盖范围广。1998年两大集团重组时，基本以黄河为界分割成品油销售市场，并将原属地方所有的加油站整合到两大集团名下。为应对2004年成品油零售市场对外开放，从2000年开始，两大集团开始相互“渗透”对方市场，并展开收购私人加油站的热潮。经过近年来的不断投资发展，截止目前，在我国9.2万座加油站中，由两大集团全资和控股的已达44％，其他加油站约占56％。两大集团的销售网络已基本覆盖了我国县级以上城市和主要交通网，在地理位置上与社会加油站SWOT（态势）分析，是指通过调查，列出与研究对象密切相关的主要优势因素（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论或对策。这种研究方法，最早由美国旧金山大学的管理学教授在上世纪80年代初提出，在战略、市场分析中被广泛运用。其基础模型示意图为：内部环境图1SWOT示意图二、对两大集团成品油零售业务的SWOT分析基于SWOT分析的基本思想，对我国两大石油集团——中国石化、中国石油成品油零售业务的优势、劣势、282008年第3期外部环境优势Strengths劣势Weaknesses机会Opportunities威胁Threats战略管理相互交织、并存。（3）零售量持续增长。在中国国民经济持续稳定增长和石油消费需求保持强势增长的大环境下，两大集团通过扩张营销网络、整合营销渠道、提升营销水平等措施，很好地应对了成品油零售市场放开的正面冲击和成品油价格频繁调整的不利影响，实现了零售量的持续增长。表二中国近三年原油生产及进口情况表单位：亿吨（3）缺乏完全市场化竞争的经验。中国的石油行业是一个不完全竞争的市场，是管制的行业。两大集团重组以前，按照纵向分工，中国石油只管油田不管炼化销售，中国石化不管油田只管炼化销售，在上中下游形成了独立的垄断。两大集团重组后，尽管在体制设计上构建了中国石化、中国石油平行竞争的格局，但由于石油资源紧张，“产多少、炼多少、卖多少”的自然垄断局面仍未打破，国内石油市场并没有形成完全竞争氛围，特别是在成品油定价机制方面，“国家说了算”长期未能改变。在这种市场背景下，中国石油、中国石化自然没能养成完全市场竞争所要求的秉赋，特别是与大型跨国石油公司相比，缺乏完全竞争经验。（4）业务狭窄服务功能单一。与国外加油站集便利店、快餐店、汽车维修保养等服务为一体的多功能模式相比，目前我国加油站的业务非常单一，加油就是加油，很少超出“加油”功能的范围，即使有也非常零乱。其实在国外，加油站的“非油”业务某种程度上已成为利润的主要来源。（5）管理体制亟待进一步理顺。经过多次改革，两大集团目前的成品油销售的管理体制基本是直线管理方式，从事业部到加油站之间相隔省级公司、地市级分公司、县级经营部等层次。这种体制的优点是一级对一级负责，管理层次相对清晰，但最大的缺点也是不适应市场竞争要求的地方在于层次太多、管理复杂、反应迟钝。随着竞争的加剧，现行的这种体制亟待进一步理顺。3.机会（Opportunities）（1）经济发展提供广阔市场空间。“十一五”期间，我国国内生产总值预计年均增长7.5％，实现人均国内生产总值比2000年翻一番，城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入分别年均增长5％，城乡居民生活质量普遍提高。经济发展和人民生活质量