中外运敦豪国际快递有限公司的组织结构变革.doc

中外运敦豪国际快递有限公司的组织结构变革 第2章中外运敦豪组织结构现状及问题分析 2.1中外运敦豪国际快递有限公司简介 敦豪国际快递公司（DHL）由Adrian Dalsey、Larry Hillblom和Robert Lynn 三名创业者于1969年成立于旧金山，开启了快递业务的先河。德国邮政全 球网络在2012年1月1日起成为DHL的主要股东。在年末完成了100%的 控股，截至目前DHL是世界物流行业的领导者德国邮政敦豪集团的一部 分。 1986年，DHL与中国对外贸易运输(集团)总公司合资成立中外运敦豪公 司，中外运集团抽调部分业务精英加入合资公司，为公司发展带来了成功的 发展经验和基础。得益于中国经济的飞速发展和管理人才和业务拓展人员的 努力，中外运敦豪在中国发展速度可以用迅猛来形容，主营业务收入平均每 年以35%-40%的速度递增。 1986年到2000年，中外运敦豪陆续推出了满足市场需求的各种快递服 务。在此期间营业额增长了60倍，占据航空快递市场份额的37%。 2003年，DHL对中外运持股5%，成为了中国对外贸易运输集团的最大 战略投资者。 2006年，DHL发布了“中国优先战略”。随后两年内在香港建立了亚 洲转运中心，在上海建立了北亚转运中心。从此，中外运敦豪成为了DHL 在亚太地区战略中心。并投资两千万美元在北京建立中外运敦豪大厦。 2011年，随着市场扩大，为了适应本地及全球客户需求的变化，中外运 敦豪对自身进行了重组。将旗下的三家国内快递公司股权全部转让。推出中 国国内快递市场业务。 2012年，中外运敦豪的业务收入达到80亿元，占据中国市场份额40%。 占据了DHL全球收入的10%以上，并已超过DHL公司在亚洲及太平洋地区 运营收入总额的一半，而且未来这一比重预计会进一步提高。 2.2中外运敦豪组织结构现状 组织结构图见图2-1、图2-2： 中外运敦豪的快递企业的特性决定了其公司在中国采取的实体网络的形 式进行发展，如图2-3所示。此网络上的每个分公司都可以看成是网络上的 节点，每个节点都具有独立进行快递业务的操作、营销和财务管理能力，并 且都是一个完整的公司形式。再通过图2-1和图2-2的两幅组织结构图可以 看出，无论是区域总部还是全国各个分公司，组织结构都是复制了全国总部 的模式，属于最典型的直线职能式组织结构。 目前我国现阶段的企业大部分都采用直线职能制组织结构，这与我国的 企业发展中多种因素影响密不可分。在直线制职能制组织结构中，决策权和 指挥权都集中在行政负责人的手中，可以有效的集中权利，每个员工和部门 的工作只对上级领导负责，避免多重领导让员工无所适从。例如一线的作业 部外勤人员的工作情况只需要对作业主管负责即可，而作业主管的工作只需 要对作业经理负责即可。泰罗根据亚当斯密劳动分工论提出了不仅劳动过 程要进行分工，管理职能也要进行分离。得益于泰罗研究理论，我国企业获 益匪浅，大大提高了生产率。1998年，国家经贸委企业研究中心和中国企业 管理协会研究部对500家工业企业所做的调查研究结果表明：68.3%的企业 采用了直线职能制的组织形式[25]。这说明在当时的环境下，直线职能制是非 常符合实际情况的一种结构模式。 2.3中外运敦豪现有组织结构的问题分析 2.3.1职能部门管理层级过多 管理层次是一种不得已的产物，其存在本身具有双面作用，一方面可以 降低管理宽度，另一方面会增加管理成本。从图2-4可以看出，中外运敦豪 在职能部门方面设立了过多的层级，几乎所有的职能部门在总部层面设立的， 不但在区域层面会同样设立，而且在公司层面也存在。 首先，层次多意味着管理成本要高。因为一个高层管理者是无法进行全 部工作的。拿北方区的销售部门为例，北方区的销售经理除了配备秘书外， 又下设销售分析部、销售培训部、销售支持部等支持北方区销售部运转的机 构如图2-4所示。 其次，随着管理层级的增长，处理工作的流程会变得复杂并且难度增高。 一道命令在经由层次自上而下传达时，从总部职能部门开始向一线销售代表 传递，需要经过多个层级如图2-5所示，每个层级都会对信息进行筛选和过 滤，造成部分有价值的信息遗漏问题。如果其中一个层级的信息由于管理人 员在缺席或者休假的情况下，会产生信息的严重堵塞，会造成很多意想不到 的损失。 2.3.2区域管理幅度过大 管理幅度又称“管理跨度”或“管理宽度”指的是管理人员有效地监 督、管理其直接下属的人数是有限的。在管理幅度的问题上，管理学家们的 看法也不太一致。法约尔认为在企业中最理想的幅度是不超过8-9人，政 治和宗教领袖的幅度是最多10-12人。厄威克认为最理想的管理幅度是4人， 基层组织的幅度是8-12人。戴维斯认为高层的管理幅度是3-9人，基层的管 理幅度是30人。当超这个限度时